Na Stripe, pensamos muito em crescer. À medida que crescemos nossos produtos para processar bilhões de dólares por ano para milhões de empresas, também precisamos crescer nossa equipe de engenharia. As empresas em rápido crescimento têm a tentação de formar sua equipe de engenharia o mais rápido possível. No entanto, há riscos com o crescimento rápido que incluem a criação de silos, a diminuição do impacto sobre o usuário por engenheiro ao longo do tempo e a limitação da capacidade de mudar a forma de trabalhar rapidamente para responder às mudanças nas necessidades dos usuários.

Optamos deliberadamente por adicionar engenheiros em um ritmo mais lento do que o crescimento de nossa base de usuários e, em vez disso, adotamos uma abordagem iterativa para recrutar e desenvolver nossa equipe. Conseguimos manter as equipes pequenas, investir mais em cada pessoa e mudar com agilidade nossas formas de trabalho conforme as necessidades mudavam. Como o que funciona para cinquenta engenheiros pode não funcionar para dez ou mil, criamos uma cultura de feedback e pensamento iterativo que nos permite fazer mudanças contínuas à medida que crescemos.

Este guia fala sobre algumas das coisas que aprendemos ao longo do caminho.

Recrutamento e contratação

Evolua continuamente seu processo

O processo de recrutamento e as necessidades de contratação de cada empresa são únicos. Quando entrei na Stripe, tínhamos apenas um recrutador técnico dedicado que suportava dezenas de indicações e novas inscrições. Desde então, melhoramos, adicionamos ou substituímos quase todas as partes do processo de recrutamento e quase quadruplicamos o tamanho da nossa equipe de engenharia. Descobri que nossos processos funcionam bem por cerca de seis a nove meses antes de precisarmos atualizá-los. A fim de experimentar e evoluir com segurança seu processo de recrutamento, você precisa:

• Definir um plano de recrutamento para atender às necessidades da organização.
  
• Criar consistência em seu processo de recrutamento para garantir eficiência e justiça.
  
• Nunca perder de vista a experiência do candidato: Independentemente do resultado, você deve deixar uma impressão positiva da sua empresa e da sua equipe.
  
• Revisitar seu processo de recrutamento regularmente para medir o progresso e fazer alterações conforme necessário.
  

Crie uma plataforma de recrutamento consistente

O recrutamento consistente aumenta a eficiência, evita preconceitos e eleva o nível de contratação. É importante definir claramente o processo que você usa para identificar, avaliar e contratar candidatos; quanto mais consistência você introduzir, mais poderá confiar em resultados previsíveis, usar dados para entender o que está funcionando bem e mudar o que não está. Realizamos sessões de treinamento regulares para novos gerentes de contratação juntamente com nossa equipe de recrutamento. Uma documentação clara ajuda a treinar novos gerentes e a compartilhar práticas recomendadas, até mesmo para pequenos detalhes, como quando enviar e-mails aos candidatos e como as ofertas por escrito são enviadas. Todos os gerentes de contratação, recrutadores e entrevistadores estão cientes de suas responsabilidades no pipeline de entrevistas.

As sessões de treinamento são valiosas para todos os níveis de experiência; mesmo os novos gerentes que lideraram iniciativas de recrutamento em outras empresas observam como é útil aprender exatamente como a Stripe aborda a contratação. Isso tem tanto a ver com consistência quanto com fazer com que sua própria equipe se sinta confiante e eficaz.

O design de nosso processo de entrevista é baseado em estudos do setor e em nossas próprias práticas recomendadas. Nossas perguntas procuram entender como as pessoas abordam os problemas do mundo real, em vez de testar as habilidades esotéricas que você pode demonstrar em um quadro branco. Durante a entrevista de engenharia Bug Squash, os candidatos e os entrevistadores sentam-se lado a lado para resolver um bug histórico real em um projeto de processo aberto enquanto trabalham na linguagem de programação de escolha do candidato. Para os gerentes de engenharia, usamos Team Role Plays para simular a resolução de problemas durante uma conversa individual com um colega de equipe.

Padronizamos as perguntas usando rubricas escritas que definem exatamente como realizar cada entrevista, avaliamos essas perguntas de forma consistente e comparamos as pontuações entre os candidatos. Uma boa rubrica descreve os objetivos da entrevista e fornece critérios claros para avaliar o desempenho do candidato. Antes de uma entrevista, cada entrevistador lê a rubrica para entender quais habilidades serão avaliadas. Para cada habilidade, fornecemos exemplos de como os candidatos com diferentes níveis de proficiência podem responder. Também integramos as rubricas diretamente em nosso sistema de acompanhamento de candidatos para que os entrevistadores possam consultá-las de forma consistente ao fornecer feedback.

Aqui está um exemplo de uma rubrica que usamos para avaliar a eficácia da comunicação de um candidato:

Além de criar rubricas claras, começamos o treinamento sobre preconceito inconsciente para manter a consistência e a objetividade. Também incorporamos nossas perguntas padronizadas em um novo processo de Revisão de candidatos que usamos para dar feedback aos entrevistadores e gerentes de contratação após a conclusão das entrevistas.

A revisão de candidatos é uma reunião recorrente com um conjunto de revisores experientes que é usada para examinar todos os resultados das entrevistas. Em cada sessão, os revisores leem os resultados, dão feedback às pessoas físicas e identificam maneiras de melhorar o processo geral. Os revisores não adivinham as decisões, mas garantem que todos deixem um feedback suficientemente detalhado e tomem decisões estabelecidas apenas com base nas informações que vemos.

A Revisão de candidatos começou pequena, e eu participei pessoalmente de todas as sessões durante seis meses para ajudar a treinar novos revisores, ler o feedback e aprender com as observações em primeira mão. Foi incrível ver a diferença que conseguimos fazer em um curto espaço de tempo. Os engenheiros gostaram de saber que alguém estava lendo pessoalmente suas anotações, e rapidamente vimos a qualidade e a consistência do feedback melhorar, tanto no nível de detalhes quanto na aderência às rubricas. Crucialmente, isso nos ajudou a fazer vários aprimoramentos nas próprias entrevistas.

Defina metas claras de contratação e processos eficazes

Metas claras permitem que você meça o sucesso e faça as mudanças certas em seu processo quando necessário. Se depender principalmente de um funil passivo de inscrições e indicações, você pode acabar contratando quem quer que passe pela porta, em vez de quem realmente precisa no momento.

Durante anos, após o lançamento da Stripe, contratamos principalmente engenheiros generalistas que podiam trabalhar de forma eficiente em toda a pilha. À medida que enfrentávamos problemas mais especializados, como crescer nossa infraestrutura segura de armazenamento de credenciais e criar fluxos internacionais de pagamento móvel, tivemos que mudar nossa abordagem para atrair os especialistas de que precisávamos. Como gerente de contratação de especialistas em frontend, eu frequentemente encontrava candidatos que me diziam: "Stripe não precisa de nenhum engenheiro de frontend; você é uma empresa de API".

Em uma entrevista, eu estava explicando como trabalhamos em problemas que vão além do desenvolvedor de API, mas estava claro que eu estava perdendo rapidamente o interesse do candidato; claramente ele não conseguia visualizar em que trabalharia se entrasse na empresa. Corri para pegar meu laptop e passei 30 minutos mostrando a eles demonstrações ao vivo de nossos Dashboards Web e móveis. Minha apresentação funcionou: Eles imediatamente começaram a fazer perguntas e sugestões de produtos. Pouco tempo depois, eles fizeram uma entrevista e entraram na empresa. Essa experiência nos inspirou a projetar uma nova experiência de candidato para engenheiros de frontend que não exigisse improvisação. Hoje, temos muitos engenheiros de frontend em toda a Stripe - alguns são incorporados diretamente às equipes de produtos e outros criam componentes e infraestrutura compartilhados que permitem que todos escrevam códigos de frontend melhores de forma rápida e fácil. À medida que você se expande para diferentes áreas de produtos, é importante trazer a mesma estrutura que construiu inicialmente para generalistas e adaptá-la a funções mais especializadas.

Começamos com um pequeno número de funções (infraestrutura, engenharia frontend) para entender como reequipar nossas operações de recrutamento, uma de cada vez. Agora, contratamos em muitos pipelines diferentes, que vão de Android a machine learning e segurança. Essas mudanças aumentaram constantemente nossas taxas de aceitação de ofertas e agora temos especialistas em todos os pipelines. Cada detalhe afeta cada parte do processo de recrutamento, incluindo:

• Divulgar publicamente diferentes descrições de cargos
  
• Decidir quais recrutadores serão alocados para quais funções
  
• Criar perguntas especializadas para entrevistas, rubricas e guias de preparação de candidatos para cada função
  

Quando lançamos o Elements, nosso kit de ferramentas de IU para fluxos de pagamento, a equipe do Elements se beneficiou da experiência coletiva de especialistas em segurança, engenharia de frontend e experiência do usuário para enfrentar uma extensa lista de desafios: isolamento seguro dos dados do cartão com iframes, resolução de bugs específicos do navegador, adição de internacionalização, incorporação do design moderno da API JavaScript e otimização dos fluxos de conversão.

Crie uma ótima experiência para o candidato

O processo de entrevista define a primeira impressão de cada candidato sobre como a sua empresa e as equipes de engenharia operam. Nós nos esforçamos para proporcionar uma experiência excelente para todos, independentemente do desempenho nas entrevistas. Desenvolvemos algumas práticas recomendadas que proporcionam pontos de toque consistentes em cada etapa do processo, ajudam as pessoas a se prepararem, estabelecem expectativas adequadas e dão a cada pessoa que chega ao local, virtual ou pessoalmente, a mesma chance de fazer uma entrevista bem-sucedida e mostrar seu melhor trabalho.

Para entender melhor nosso funil de recrutamento, realizamos recentemente uma pesquisa privada com várias equipes de recrutamento na área da Baía de São Francisco. Estabelecido com base nesses benchmarks, os funis de recrutamento dessas equipes têm uma taxa de aceitação entre 12% e 20%, desde a entrevista no local até a oferta aceita. A maioria das empresas se concentra em atingir e depois otimizar esses números. É fácil esquecer que, para cada contratação, de quatro a sete pessoas vão trabalhar em outras empresas e levam consigo a experiência da entrevista - isso significa que há um pequeno exército de pessoas que representam implicitamente a sua empresa e o que você representa, mesmo que nunca mais volte a falar com elas. É muito provável que você contrate pessoas das redes sociais e profissionais de seus candidatos; se deixar uma ótima impressão, mesmo aqueles que não forem trabalhar para sua equipe poderão ajudar a gerar ótimas indicações.

Antes da entrevista, compartilhamos guias escritos para ajudá-los a entender a cultura da Stripe e a se preparar para a entrevista. Os engenheiros escolhem entre várias linguagens de programação diferentes e podem usar seu próprio laptop e ambiente de desenvolvimento. Depois disso, enviamos pesquisas anônimas de acompanhamento aos candidatos para saber mais sobre sua experiência e identificar maneiras de melhorarmos.

Falamos com todos os candidatos após a entrevista, mesmo aqueles que não acabam trabalhando na Stripe. Para aqueles que não aceitam nossa oferta, agendamos uma ligação para entender sua escolha e como se sentiram em relação à função. Quando não fazemos uma oferta, os recrutadores dão aos candidatos um feedback personalizado para ajudá-los a aprender com a experiência.

De modo geral, nossas pesquisas mostraram que os candidatos têm uma boa experiência em entrevistas na Stripe: aqueles que não recebem ofertas classificam sua experiência com uma média de 4,1 de 5 nas perguntas acima (e as pessoas que recebem ofertas têm uma média de 4,5). Ainda mais impressionante é o fato de que os candidatos que não se juntam à Stripe costumam nos indicar a seus amigos e colegas mais tarde.

Dicas e exercícios

• Escreva rubricas para as perguntas mais frequentes nas entrevistas e integre-as ao seu sistema de acompanhamento de candidatos.
  
• Escreva e compartilhe um guia de preparação para entrevistas com os candidatos que estão chegando.
  
• Crie uma pesquisa rápida para saber mais sobre a experiência da entrevista e maneiras de melhorá-la.
  

Treinamento e onboarding

Faça com que suas novas contratações sejam eficazes

As equipes em crescimento trabalham arduamente para contratar novos funcionários, mas podem negligenciar a ajuda aos novos colegas de equipe para que sejam bem-sucedidos quando começarem. Ingressar em uma Startup de alto crescimento pode ser uma experiência intimidadora e, sem orientação, os novos contratados têm que se esforçar duas vezes mais para aprender o que precisam para serem produtivos.

Nos primeiros dias da Stripe, cometemos o erro de não investir o suficiente em onboarding. Os funcionários definiram seu período de crescimento como uma experiência de afundar ou nadar. Quando entrei na Stripe, vários colegas de equipe descreveram essa falta de suporte como um teste - eles presumiram que era a maneira de a empresa avaliar todos novamente depois que começavam. Não era esse o caso, mas ao não investir o suficiente em um programa de onboarding, dissemos implicitamente que as pessoas estavam por conta própria; é fácil transformar erros em normas acidentais da empresa. Hoje, investimos tempo e energia significativos para fazer onboarding e ajudar todos os novos contratados a aumentar seu impacto.

Invista em programas dedicados de treinamento e onboarding

Os primeiros meses são críticos para as novas contratações. Pedir a um engenheiro que crie um recurso em sua primeira semana é tentador, mas investir em onboarding e treinamento deixa os colegas de equipe mais felizes e produtivos.

Para todos os novos funcionários, desenvolvemos o Stripe 101: um programa geral de onboarding que conecta os novos contratados em toda a empresa. Em apenas algumas semanas, as pessoas aprendem sobre a Stripe assistindo a aulas, reunindo-se com nossos cofundadores, criando uma integração com a Stripe e respondendo a tíquetes de suporte. Elas também têm uma oportunidade inicial de colaborar com pessoas em muitas funções diferentes da empresa. Isso funciona em uma escala impressionante, com mais de 30 sessões conduzidas por 82 instrutores de toda a organização. No ano passado, mais de 200 funcionários da Stripe passaram pelo programa. Pesquisas com funcionários mostram que o Stripe 101 é uma experiência positiva e extraordinariamente eficaz no compartilhamento de informações importantes com eles:

• 100% dos novos funcionários da Stripe foram capazes de resumir as funções de pelo menos três produtos Stripe até o final do Stripe 101.
  
• 94,5% dos novos funcionários da Stripe sentiram que sua primeira semana na Stripe foi uma experiência positiva e que o currículo Stripe 101 foi um uso eficaz do tempo.
  
• 90% dos novos engenheiros da Stripe entenderam os componentes da pilha Stripe até o final do programa.
  
• Os novos contratados também se formam com uma rede imediata de colegas que trabalham em diferentes funções na Stripe. Isso os ajuda a navegar pela organização de forma pessoal quando lidam com projetos mais tarde em sua carreira na empresa - por exemplo, ao criar um novo recurso, eles podem já conhecer alguém nas equipes de operações de usuário ou vendas a quem possam pedir feedback antecipado.
  

O Stripe 101 é útil para o conhecimento geral, mas vimos a necessidade de uma experiência adicional de onboarding para os novos engenheiros. Eles gostavam de conhecer pessoas de toda a empresa, mas estavam ansiosos para passar tempo com as equipes técnicas e mergulhar no código. Desenvolvemos um novo programa para apresentá-los à nossa pilha técnica, resolvendo um problema prático em nossa base de código da inscrição principal. Nós o chamamos de /dev/start e começamos com um pequeno piloto, com o recurso de um punhado de novos engenheiros, mentores voluntários, projetos extraídos dos backlogs da equipe e feedback individual. Em poucos meses, ele se expandiu para várias organizações e logo passou a ser usado por toda a engenharia.

Hoje, agrupamos os novos contratados em equipes virtuais temporárias por três a quatro semanas. As equipes trabalham com um mentor dedicado para aprender sobre nosso processo de desenvolvimento enquanto enviam uma ferramenta concreta ou uma melhoria de produto. Os engenheiros experientes da Stripe ganham experiência em liderança de projetos e mentoria atuando como mentores - eles se sentam com a equipe, dividem o projeto em tarefas fáceis, respondem a perguntas técnicas e de produto, revisam o no-code e servem de ponte para o restante da engenharia.

Não se esqueça das habilidades interpessoais e da cultura

Segurança psicológica é a crença compartilhada pelos membros da equipe de que é seguro assumir riscos e compartilhar conhecimentos para apoiar uns aos outros. No Projeto Aristóteles do Google, um estudo para entender os segredos de equipes eficazes, a segurança psicológica foi identificada como o fator mais importante para o sucesso da equipe.

Nosso objetivo é criar essa segurança escrevendo guias de cultura e normas de grupo; cobrimos tanto a comunicação geral quanto as práticas específicas da equipe. O Stripe 101 inclui uma aula chamada Communicating at Stripe que descreve as listas de discussão da empresa, as práticas recomendadas para e-mail e rastreadores de bugs, mas também padrões de comunicação não óbvios, como a forma de agendar reuniões. As normas para calendários podem parecer senso comum, mas elas carregam um conhecimento cultural importante: Entendê-las pode ajudar as pessoas a evitar erros embaraçosos de agendamento ou a descobrir eventos importantes.

As equipes de engenharia fornecem guias especializados para ferramentas específicas (por exemplo, GitHub ou JIRA) ou práticas comuns, como revisar o código. Esses guias funcionam como uma fonte de verdade e permitem que as equipes cheguem a um acordo colaborativo sobre seus processos desde o início, reduzindo o debate ou a confusão contínua. A documentação de autoatendimento também diminui nossa dependência da tradição oral, ajudando-nos a crescer mais rapidamente.

Dicas e exercícios

• Realize uma ou duas aulas de onboarding que ofereçam uma visão geral de sua empresa e de seus produtos.
  
• Escreva um guia orientado à cultura ou às normas do grupo para sua equipe, por exemplo, como enviar e-mails, agendar e concluir revisões de código.
  

Engajamento e retenção

Invista na equipe que você tem

A felicidade dos funcionários geralmente depende de dois fatores: se eles conhecem o impacto de seu trabalho e se sentem autonomia nas decisões que tomam todos os dias. Além disso, as equipes bem-sucedidas precisam fornecer estrutura para manter os membros da equipe engajados a longo prazo. Elas precisam ouvir ativamente o feedback, definir caminhos claros para o crescimento pessoal e treinar os líderes para que possam dar o melhor suporte às suas equipes.

Depois de contratar e fazer onboarding de novos funcionários, as empresas podem se concentrar na produção de curto prazo ou na produtividade de longo prazo de suas equipes. Em empresas de alto crescimento, as condições mudam rapidamente e as primeiras decisões podem ter um impacto duradouro, mesmo quando fica mais difícil lembrar como as decisões foram tomadas em primeiro lugar. Os primeiros funcionários podem ter um conhecimento desproporcionalmente maior do que os novos contratados, ser mais eficazes em fazer as coisas e ser os maiores mentores da empresa por entenderem tanto o contexto técnico quanto a forma de navegar na organização. Ao mesmo tempo, eles podem começar a se sentir sobrecarregados ou presos em uma parte da empresa ou da pilha técnica. Colabore com seus primeiros funcionários para evitar essa armadilha, criando a estrutura de suporte certa para sua equipe.

Não confunda produtividade com engajamento

Como gerente inicial em uma empresa anterior, eu apoiava uma equipe colaborativa e altamente produtiva. Um dia, um engenheiro de longa data chegou à nossa reunião individual e me entregou discretamente uma carta de demissão. Ele vinha realizando consistentemente um trabalho de alta qualidade, assumindo projetos desafiadores e até mesmo orientando novos contratados e estagiários. Quando lhe perguntei por que estava saindo, ele disse que não se sentia mais desafiado - embora soubesse que estava fazendo um trabalho importante para a empresa, não via nenhuma maneira de aumentar seu impacto e aprender novas habilidades. Agora chamo isso de surpresa da demissão, quando as pessoas se sentem presas em um máximo local e concluem que é mais fácil deixar a empresa em busca de uma oportunidade empolgante do que assumir uma nova função, mas aparentemente menos impactante, dentro dela.

Logo percebi que, embora eu não tivesse notado nenhum sinal de alerta, uma simples conversa sobre suas aspirações profissionais teria revelado sua preocupação. As pessoas permanecem engajadas quando sentem um senso pessoal de crescimento, e você pode apoiar isso olhando além da produtividade diária e fazendo as perguntas certas. Duas vezes por ano, enviamos uma pesquisa aos funcionários chamada StripeSat para medir o envolvimento. Aqui estão algumas perguntas que fizemos em nossa última pesquisa e que analisamos cuidadosamente:

• Você tem oportunidades no trabalho para aprender e crescer? No que você gostaria de aprender ou melhorar?
  
• Você se vê trabalhando na Stripe daqui a três anos? Por quê ou por que não?
  
• Você acredita que há boas oportunidades de carreira na Stripe (por exemplo, atribuições extensas, maior responsabilidade e mobilidade interna)? Se não, quais oportunidades o(a) deixariam animado(a)?
  

Crie caminhos suportados para dispositivos móveis e aprendizagem

Ajudar as pessoas a descobrir novas oportunidades e a criar projetos independentes permite que elas moldem sua história e sua função na empresa. Na Stripe, criamos recursos internos para anunciar novas equipes, incentivamos os funcionários a participarem de novos projetos e realizamos hackathons para estimular a criatividade.

As pessoas usam as rotações para aprender um novo idioma, explorar uma parte diferente da nossa pilha e, em alguns casos, mudar permanentemente de equipe. Nos últimos seis meses, mais de uma dúzia de engenheiros fizeram rodízio entre projetos tão diferentes quanto o desenvolvimento de dispositivos móveis iOS, os principais recursos da API de pagamento e aplicativos de machine learning. Também destacamos as funções que mais se beneficiariam de transferências internas, por exemplo, a formação de uma nova equipe ou a solução de um problema técnico complexo. Destacar esses desafios ajuda a direcionar os engenheiros mais antigos para projetos nos quais eles podem ajudar mais.

Tentar algo novo não precisa exigir semanas de planejamento ou uma nova equipe; também realizamos hackathons internos para incentivar a criação de novas ferramentas e produtos. Em um hackathon recente, 80 pessoas participaram em vários escritórios e enviamos sete projetos para usuários internos e externos, incluindo suporte ao idioma da direita para a esquerda na Stripe Elements e ferramentas internas para a produtividade dos funcionários.

Peça feedback e responda a ele

À medida que as empresas crescem, responder ao feedback dos funcionários requer uma abordagem escalável e ouvir atentamente as pessoas físicas. Os funcionários reconhecem problemas nas empresas o tempo todo, mas nem sempre sabem como traduzir o que estão vendo em mudanças efetivas. Respondemos ao feedback dos funcionários em três etapas:

1. Identificar o problema.
   
2. Criar uma maneira de coletar feedback estruturado.
   
3. Tratar ao feedback e entregar os resultados.
   

Há dois anos, os engenheiros descreviam consistentemente nosso ambiente de desenvolvimento como lento e ineficiente. Para resolver isso, formamos uma equipe de engenheiros experientes da Stripe focada na experiência do desenvolvedor interno. Apesar de sua intuição e experiência, eles tinham dificuldade em identificar os projetos mais impactantes. A equipe lançou uma pesquisa de experiência do desenvolvedor para orientar seu trabalho, incluindo perguntas como:

• Na última semana, quantas horas você perdeu devido a problemas no seu processo de desenvolvimento?
  
• Com nossas ferramentas ou infraestrutura, quais são as duas coisas que poderíamos fazer para tornar você mais produtivo?
  
• Na base de código em que você trabalha, o que é mais difícil do que deveria ser?
  

Os resultados da pesquisa nos mostraram que a solicitação mais comum (por um fator de dois!) foi a de um loop de edição, sincronização e teste mais rápido e confiável. A equipe levou isso a sério e abordou uma série de projetos para melhorar a velocidade e a confiabilidade da sincronização, recarga e teste de código. Na rodada seguinte, alguns meses depois, os resultados mostraram que a satisfação nessas áreas havia melhorado de 50% a 80%. Isso criou um ciclo de feedback positivo entre a equipe e seus usuários e ajudou os engenheiros a se sentirem ouvidos. Desde então, realizamos pesquisas sobre a experiência do desenvolvedor a cada trimestre e continuamos a aprender com os resultados.

Dicas e exercícios

• Crie um quadro de empregos interno que destaque as equipes específicas que precisam ou as funções para transferências internas experientes.
  
• Desenvolva um programa piloto de hackathon: Isso pode ser feito em um intervalo de tempo, como hack por mês ou semanas de hack.
  
• Implemente uma pesquisa na empresa e identifique um projeto que você possa realizar em resposta ao feedback.
  

Concluindo

À medida que as organizações evoluem, a forma como você cresce sua equipe tem um enorme impacto sobre a cultura, a produtividade e o envolvimento dos funcionários e, consequentemente, sobre o sucesso da empresa. Em empresas que crescem rapidamente, as condições mudam rapidamente e o que está funcionando bem hoje pode não se sustentar amanhã. Embora essas práticas tenham nos ajudado a crescer até agora, continuaremos a iterar e a desenvolver novas práticas à medida que crescermos. Esperamos que essas lições sejam úteis para você em sua jornada de crescimento e estamos ansiosos para compartilhar o que descobrirmos ao longo do caminho.