Chez Stripe, nous réfléchissons beaucoup à la question de la mise à l’échelle. À mesure que nous avons fait croître nos produits pour traiter des milliards de dollars par année pour des millions d’entreprises, nous avons aussi dû agrandir notre équipe d’ingénierie. Les entreprises en forte croissance sont souvent tentées de bâtir leur équipe d’ingénierie le plus rapidement possible. Toutefois, une croissance trop rapide comporte certains risques, comme la création de silos, la diminution de l’impact par ingénieur sur les utilisateurs au fil du temps et une moindre capacité à adapter rapidement nos façons de travailler pour répondre à l’évolution des besoins des utilisateurs.

Nous avons délibérément choisi de recruter des ingénieurs à un rythme plus lent que la croissance de notre base d’utilisateurs et d’adopter plutôt une approche itérative pour le recrutement et le développement de notre équipe. Cela nous a permis de garder des équipes de petite taille, d’investir davantage dans chaque personne et d’adapter rapidement nos façons de travailler à mesure que les besoins évoluaient. Comme ce qui fonctionne pour cinquante ingénieurs ne convient pas forcément à dix ni à mille, nous avons instauré une culture de rétroaction et de réflexion itérative qui nous permet d’apporter continuellement des améliorations à mesure que nous prenons de l’ampleur.

Ce guide présente quelques-unes des leçons que nous avons apprises en cours de route.

Recrutement et embauche

Faire évoluer en permanence votre processus

Le processus de recrutement et les besoins en embauche de chaque entreprise sont uniques. Lorsque j’ai rejoint Stripe, nous n’avions qu’un seul recruteur technique dédié, qui gérait des dizaines de recommandations et de nouvelles candidatures. Depuis, nous avons amélioré, ajouté ou remplacé presque toutes les parties du processus de recrutement et avons presque quadruplé la taille de notre équipe d’ingénierie. J’ai constaté que nos processus fonctionnent bien pendant environ six à neuf mois avant qu’il ne soit nécessaire de les mettre à jour. Pour pouvoir expérimenter et faire évoluer votre processus de recrutement en toute sécurité, vous devez :

• Définir un plan de recrutement pour répondre aux besoins de l’organisation
  
• Intégrer de la cohérence dans votre processus de recrutement afin d’assurer efficacité et équité
  
• Ne perdez jamais de vue l’expérience candidat : quel que soit le résultat, vous devez laisser une impression positive de votre entreprise et de votre équipe
  
• Réévaluez régulièrement votre processus de recrutement pour mesurer les progrès et apporter les ajustements nécessaires
  

Mettre en place un processus de recrutement cohérent

Un recrutement cohérent accroît l’efficacité, prévient les biais et élève le niveau des embauches. Il est important de définir clairement le processus que vous utilisez pour identifier, évaluer et embaucher les candidats ; plus vous introduisez de cohérence, plus vous pouvez compter sur des résultats prévisibles, utiliser les données pour comprendre ce qui fonctionne bien et corriger ce qui ne fonctionne pas. Nous organisons régulièrement des sessions de formation pour les nouveaux gestionnaires d’embauche avec notre équipe de recrutement. Une documentation claire permet de former les nouveaux responsables et de partager les meilleures pratiques, même pour de petits détails comme le moment d’envoyer un courriel aux candidats et la façon dont les offres écrites sont transmises. Chaque gestionnaire d’embauche, recruteur et intervieweur connaît ses responsabilités dans le processus d’entretien.

Les sessions de formation sont utiles à tous les niveaux d’expérience ; même les nouveaux gestionnaires ayant déjà mené des initiatives de recrutement dans d’autres entreprises constatent à quel point il est précieux de comprendre exactement comment Stripe aborde l’embauche. Il s’agit autant de cohérence que de renforcer la confiance et l’efficacité au sein de votre équipe.

La conception de notre processus d’entrevue s’appuie sur des études du secteur ainsi que sur nos propres pratiques exemplaires. Nos questions visent à comprendre comment les gens abordent des problèmes concrets, plutôt qu’à évaluer des compétences peu courantes qu’ils pourraient démontrer sur un tableau blanc.
Lors de l’entrevue technique Bug Squash, les candidates et les candidats s’assoient côte à côte avec les intervieweurs pour résoudre un véritable bogue historique dans un projet open-source, tout en travaillant dans le langage de programmation de leur choix.
Pour les gestionnaires en ingénierie, nous utilisons des jeux de rôle d’équipe afin de simuler la résolution de problèmes lors d’une conversation individuelle avec un membre de leur équipe.

Nous standardisons les questions à l’aide de grilles d’évaluation écrites qui précisent exactement comment mener chaque entrevue, évaluer ces questions de façon uniforme et comparer les résultats entre les candidates et les candidats.
Une bonne grille d’évaluation décrit les objectifs de l’entrevue et fournit des critères clairs pour évaluer la performance des personnes évaluées. Avant chaque entrevue, les évaluatrices et les évaluateurs lisent la grille afin de bien comprendre les compétences qu’ils devront mesurer.
Pour chaque compétence, nous offrons des exemples de réponses possibles selon différents niveaux de maîtrise. Nous intégrons aussi les grilles d’évaluation directement dans notre système de suivi des candidatures, afin que les évaluatrices et les évaluateurs puissent s’y référer facilement au moment de formuler leur rétroaction.

Voici un exemple de grille d’évaluation que nous utilisons pour mesurer la capacité d’un·e candidat·e à communiquer efficacement :

En plus d’établir des grilles d’évaluation claires, nous avons lancé biais inconscients formation pour maintenir la cohérence et l’objectivité. Nous avons également intégré nos questions standardisées dans un nouveau révision des candidats processus que nous utilisons pour fournir des retours aux intervieweurs et aux responsables du recrutement une fois les entretiens terminés.

L’examen des candidats est une réunion récurrente regroupant un ensemble d’évaluateurs expérimentés, utilisée pour passer en revue tous les résultats des entretiens. Lors de chaque session, les évaluateurs consultent les résultats, donnent un retour personnalisé aux intervieweurs et identifient des moyens d’améliorer le processus global. Les évaluateurs ne remettent pas en question les décisions, mais veillent à ce que chacun fournisse un retour suffisamment détaillé et prenne ses décisions uniquement sur la base des informations disponibles.

L’examen des candidatures a commencé modestement, et j’ai personnellement assisté à chaque session pendant six mois pour former les nouveaux évaluateurs, lire les retours et apprendre de mes observations directes. Il était impressionnant de constater la différence que nous pouvions obtenir en peu de temps. Les ingénieurs ont apprécié de savoir que quelqu’un lisait personnellement leurs notes, et nous avons rapidement constaté une amélioration de la qualité et de la cohérence des retours, tant au niveau du détail que du respect des grilles d’évaluation. Surtout, cela nous a permis d’apporter plusieurs améliorations aux entretiens eux-mêmes.

Définir des objectifs de recrutement précis et des processus efficaces

Des objectifs précis vous permettent de mesurer le succès et d’apporter les ajustements nécessaires à votre processus. Si vous vous fiez principalement à un entonnoir passif de candidatures et de recommandations, vous risquez d’embaucher n’importe qui franchit la porte plutôt que la personne dont vous avez réellement besoin à l’instant.

Pendant des années après le lancement de Stripe, nous avons principalement embauché des ingénieurs généralistes capables de travailler efficacement sur l’ensemble de la pile technologique. Lorsque nous avons abordé des problématiques plus spécialisées, comme le dimensionnement de notre infrastructure de stockage sécurisé des identifiants et la création de flux de paiement mobile internationaux, nous avons dû adapter notre approche pour attirer les spécialistes dont nous avions alors besoin. En tant que responsable du recrutement de spécialistes frontend, je rencontrais fréquemment des candidats qui me disaient : « Stripe n’a pas besoin d’ingénieurs frontend ; vous êtes une entreprise d’API. »

Lors d’un entretien, j’expliquais comment nous travaillons sur des problèmes dépassant le développement d’API, mais il était clair que je perdais rapidement l’intérêt du candidat ; manifestement, il n’arrivait pas à se projeter sur ce sur quoi il travaillerait s’il nous rejoignait. J’ai couru chercher mon ordinateur portable et j’ai passé 30 minutes à lui montrer des démonstrations en direct de nos tableaux de bord web et mobiles. Mon argumentaire a fonctionné : il a immédiatement commencé à poser des questions et à faire des suggestions sur le produit. Peu de temps après, il a passé un entretien et a rejoint l’entreprise. Cette expérience nous a inspirés à concevoir une nouvelle expérience candidat pour les ingénieurs frontend qui ne nécessite pas d’improvisation. Aujourd’hui, nous avons de nombreux ingénieurs frontend chez Stripe : certains sont intégrés directement aux équipes produit et d’autres construisent des composants et une infrastructure partagés qui permettent à chacun d’écrire du meilleur code frontend rapidement et facilement. À mesure que vous vous développez dans différents domaines produits, il est important de reproduire la même structure que celle que vous avez initialement mise en place pour les généralistes et de l’adapter à des rôles plus spécialisés.

Nous avons commencé avec un petit nombre de postes (infrastructure, ingénierie frontend) pour comprendre comment réorganiser nos opérations de recrutement une étape à la fois. Nous recrutons désormais à travers de nombreux canaux différents, allant de Android à apprentissage automatique à sécurité. Ces changements ont progressivement augmenté nos taux d’acceptation des offres et nous avons désormais des spécialistes dans chaque canal. Chaque détail affecte chaque partie du processus de recrutement, notamment :

• Publier différentes offres d’emploi publiquement
  
• Déterminer quels recruteurs sont assignés à quels rôles
  
• Créer des questions d’entretien, des grilles d’évaluation et des guides de préparation des candidats spécifiques à chaque rôle.
  

Lorsque nous avons lancé Elements, notre boîte à outils d’interface utilisateur pour les flux de paiement, l’équipe Elements a tiré parti de l’expérience collective de spécialistes en sécurité, en ingénierie frontale et en expérience utilisateur pour relever une longue liste de défis : isolation sécurisée des informations de carte via des iframes, correction de bogues spécifiques aux navigateurs, ajout de la prise en charge de l’internationalisation, intégration de bonnes pratiques modernes de conception d’API JavaScript et optimisation des flux de conversion.

Créer une expérience candidat exceptionnelle

Le processus d’entretien façonne la première impression que chaque candidat se fait du fonctionnement de votre entreprise et de vos équipes d’ingénierie. Nous nous efforçons d’offrir une expérience candidat exceptionnelle à tous, peu importe leurs performances lors de l’entretien. Nous avons mis en place des bonnes pratiques qui assurent des points de contact cohérents à chaque étape du processus, aident les candidats à se préparer, fixent des attentes appropriées et offrent à chaque personne, sur site, virtuellement ou en personne, les mêmes chances de réussir son entretien et de montrer le meilleur de son travail.

Pour mieux comprendre notre processus de recrutement, nous avons récemment mené un sondage interne auprès de plusieurs équipes de recrutement de la région de la baie de San Francisco. Selon ces repères, les processus de recrutement de ces équipes présentent un taux d’acceptation de 12 à 20 % entre l’entretien sur place et l’offre acceptée. La plupart des entreprises se concentrent d’abord sur l’atteinte de ces chiffres, puis sur leur optimisation. Il est facile d’oublier que pour chaque embauche, quatre à sept personnes vont travailler dans d’autres entreprises en emportant avec elles leur expérience d’entretien — ce qui signifie qu’il existe une petite armée de personnes qui représentent implicitement votre entreprise et ce qu’elle défend, même si vous ne leur parlez jamais à nouveau. Vous êtes très susceptible d’embaucher des personnes issues des réseaux sociaux et professionnels de vos candidats ; si vous laissez une excellente impression, même ceux qui ne rejoignent pas votre équipe peuvent contribuer à générer d’excellentes recommandations.

Avant l’entretien, nous fournissons des guides écrits pour aider les candidats à comprendre la culture de Stripe et à se préparer. Les ingénieurs peuvent choisir parmi plusieurs langages de programmation et utiliser leur propre ordinateur portable ainsi que leur environnement de développement. Par la suite, nous envoyons aux candidats des enquêtes anonymes de suivi afin d’en savoir plus sur leur expérience et de repérer des pistes d’amélioration pour nous.

Nous discutons avec chaque candidat après leur entretien, même avec ceux qui ne se joignent pas à Stripe. Pour les personnes qui n’acceptent pas notre offre, nous planifions un appel afin de comprendre leur décision et de savoir comment elles ont perçu le poste. Lorsque nous ne faisons pas d’offre, les recruteurs offrent aux candidats une rétroaction personnalisée pour les aider à tirer des apprentissages de leur expérience.

De façon générale, nos sondages ont montré que les candidats vivent une expérience positive lors des entretiens chez Stripe : ceux qui n’ont pas reçu d’offre évaluent leur expérience à une moyenne de 4,1 sur 5 pour les questions ci-dessus (et les personnes qui reçoivent une offre donnent une moyenne de 4,5). Fait encore plus remarquable, les candidats qui ne se joignent pas à Stripe nous recommandent souvent à leurs amis et collègues par la suite.

__ Conseils et exercices__

• Rédigez des grilles d’évaluation pour les questions d’entretien les plus fréquemment posées et intégrez-les à votre système de suivi des candidatures.
  
• Rédigez un guide de préparation à l'entretien et communiquez-le aux candidats entrants.
  
• Mettez en place un court sondage pour recueillir des informations sur l’expérience des candidats lors de l’entretien et sur les façons de l’améliorer.
  

Formation et intégration

Intégrez efficacement vos nouveaux employés

Les équipes en pleine croissance travaillent d’arrache-pied pour recruter de nouveaux employés, mais peuvent négliger de soutenir leurs nouvelles recrues afin qu’elles réussissent une fois intégrées. Rejoindre une jeune entreprise à forte croissance peut être intimidant, et sans accompagnement, les nouvelles recrues doivent redoubler d’efforts pour acquérir les connaissances nécessaires à leur productivité.

Aux débuts de Stripe, nous avons commis l’erreur de ne pas suffisamment investir dans l’intégration des employés. Ceux-ci percevaient leur période d’adaptation comme une expérience où il fallait se débrouiller seul pour survivre. Lorsque j’ai rejoint Stripe, plusieurs collègues ont décrit ce manque de soutien comme un test : ils pensaient que c’était la manière dont l’entreprise évaluait à nouveau chacun après le début de leur emploi. Ce n’était pas le cas, mais en ne consacrant pas assez de ressources à un programme d’intégration, nous indiquions implicitement que chacun était livré à lui-même ; il est facile de transformer des erreurs en normes involontaires au sein de l’entreprise. Aujourd’hui, nous investissons beaucoup de temps et d’énergie dans l’intégration et dans l’accompagnement de tous les nouveaux employés pour qu’ils maximisent leur impact.

Investir dans des programmes de formation et d’intégration dédiés.

Les premiers mois sont cruciaux pour les nouvelles recrues. Il peut être tentant de demander à un·e ingénieur·e de développer une fonctionnalité dès sa première semaine, mais investir dans l’intégration et la formation contribue à des coéquipiers plus heureux et plus productifs.

Pour tous les nouveaux employés, nous avons mis en place Stripe 101, un programme d’intégration général qui permet de connecter les nouvelles recrues à travers l’entreprise. En quelques semaines seulement, elles découvrent Stripe en assistant à des cours, en rencontrant nos cofondateurs, en réalisant une intégration Stripe et en répondant à des tickets d’assistance. Elles ont également l’occasion de collaborer rapidement avec des personnes de différentes fonctions au sein de l’entreprise.
Ce programme fonctionne à une échelle impressionnante, avec plus de 30 sessions animées par 82 formateurs provenant de l’ensemble de l’organisation. L’an dernier, plus de 200 employés de Stripe ont suivi le programme. Les sondages auprès des employés montrent que Stripe 101 est une expérience positive et particulièrement efficace pour partager les informations clés avec eux :

• 100% des nouveaux employés de Stripe ont pu résumer les fonctionnalités d'au moins trois produits Stripe à la fin de Stripe 101.
  
• 94,5 % des nouveaux employés de Stripe ont estimé que leur première semaine chez Stripe a été une expérience positive et que le programme Stripe 101 a été une utilisation efficace du temps.
  
• 90 % des nouveaux ingénieurs de Stripe avaient compris les composants de la suite Stripe à la fin du programme.
  
• Les nouvelles recrues bénéficient également d’un réseau immédiat de collègues œuvrant dans différentes fonctions au sein de Stripe. Cela leur permet de mieux naviguer dans l’organisation de manière personnalisée lorsqu’ils s’attaquent à des projets plus tard dans leur parcours au sein de l’entreprise. Par exemple, lors de la création d’une nouvelle fonctionnalité, ils connaissent déjà quelqu’un dans les équipes User Ops ou Sales à qui ils peuvent demander un retour d’information précoce.
  

Stripe 101 est utile pour les connaissances générales, mais nous avons constaté le besoin d’une expérience d’intégration supplémentaire pour les nouveaux ingénieurs. Ils appréciaient de rencontrer des collègues de toute l’entreprise, mais étaient impatients de passer du temps avec les équipes techniques et de se plonger dans le code. Nous avons développé un nouveau programme pour les initier à notre stack technique en résolvant un problème concret dans notre code principal. Nous l’avons appelé _ /dev/start _ et avons commencé par un petit projet pilote, avec quelques nouveaux ingénieurs, des mentors bénévoles, des projets tirés des backlogs des équipes et un retour d’information individualisé. En quelques mois, le programme s’est étendu à plusieurs organisations et a rapidement été utilisé par l’ensemble du département ingénierie.

Aujourd’hui, nous regroupons les nouvelles recrues en équipes virtuelles temporaires pendant trois à quatre semaines. Ces équipes travaillent avec un mentor dédié pour découvrir notre processus de développement tout en livrant un outil concret ou une amélioration de produit. Les ingénieurs expérimentés de Stripe acquièrent de l’expérience en leadership de projet et en mentorat en jouant le rôle de mentors : ils collaborent avec l’équipe, décomposent le projet en tâches réalisables, répondent aux questions techniques et produit, révisent le code et font le lien avec le reste du département ingénierie.

N’oubliez pas les compétences relationnelles et la culture d’entreprise

Sécurité psychologique est la conviction partagée par les membres de l’équipe qu’il est sûr de prendre des risques et de partager des connaissances pour se soutenir mutuellement. Chez Google Project Aristotle, Dans une étude visant à comprendre les secrets des équipes efficaces, la sécurité psychologique a été identifiée comme le facteur le plus important pour le succès de l’équipe.

Nous visons à instaurer ce sentiment de sécurité en rédigeant des guides sur la culture et les normes de groupe ; nous abordons à la fois la communication générale et les pratiques spécifiques à chaque équipe. Stripe 101 comprend un cours intitulé* Communicating at Stripe* qui explique les listes de diffusion de l’entreprise, les bonnes pratiques en matière de courriel et de suivi des bogues, mais aussi des modes de communication moins évidents, comme la planification des réunions. Les normes relatives aux calendriers peuvent sembler relever du bon sens, mais elles transmettent un savoir culturel essentiel : les comprendre aide à éviter des erreurs embarrassantes de planification et à repérer des événements importants.

Les équipes d’ingénierie fournissent des guides spécialisés pour certains outils précis (comme GitHub ou JIRA) ou pour des pratiques courantes comme la revue de code. Ces guides servent de référence et permettent aux équipes de s’entendre dès le départ sur leurs processus, de façon concertée, ce qui réduit les discussions inutiles et les malentendus.
La documentation en libre-service diminue aussi notre dépendance à la transmission orale, ce qui nous aide à croître plus rapidement.

__ Conseils et exercices__

• Mettez à l’essai une ou deux séances d’intégration qui présentent un aperçu de votre entreprise et de vos produits.
  
• Rédigez un guide axé sur la culture ou les normes d’équipe pour votre groupe, par exemple sur la façon d’envoyer des courriels, de gérer le calendrier et d’effectuer des revues de code.
  

Engagement et rétention

Investissez dans votre équipe actuelle

Le bien-être des employés dépend souvent de deux facteurs : savoir quel est l’impact de leur travail et ressentir une autonomie dans les décisions qu’ils prennent au quotidien. Au-delà de cela, les équipes performantes doivent fournir une structure permettant de maintenir l’engagement des membres sur le long terme. Elles doivent écouter activement les commentaires, définir des parcours clairs de développement personnel et former les gestionnaires afin qu’ils soutiennent au mieux leurs équipes.

Après avoir recruté et intégré de nouveaux employés, les entreprises peuvent choisir de se concentrer sur la production à court terme ou sur la productivité à long terme de leurs équipes. Dans les entreprises à forte croissance, les conditions évoluent rapidement et les décisions prises tôt peuvent avoir un impact durable, même si, avec le temps, il devient plus difficile de se souvenir de la façon dont elles ont été prises. Les premiers employés peuvent détenir une connaissance disproportionnée par rapport aux nouvelles recrues, être les plus efficaces pour faire avancer les projets et devenir les meilleurs mentors de l’entreprise, grâce à leur compréhension à la fois du contexte technique et du fonctionnement de l’organisation. En même temps, ils peuvent commencer à se sentir surchargés ou coincés dans une partie de l’entreprise ou dans un segment spécifique de la stack technique. Collaborez avec vos premiers employés pour éviter ce piège en mettant en place la structure de soutien appropriée pour votre équipe.

Ne confondez pas productivité et mobilisation

En tant que jeune gestionnaire dans une entreprise précédente, je soutenais une équipe collaborative et très productive. Un jour, un ingénieur de longue date est arrivé à notre entretien individuel et m’a remis discrètement une lettre de démission. Il fournissait constamment un travail de haute qualité, relevait des projets stimulants et encadrait même les nouvelles recrues et stagiaires. Lorsque je lui ai demandé pourquoi il partait, il a expliqué qu’il ne se sentait plus stimulé : bien qu’il sache qu’il accomplissait un travail important pour l’entreprise, il ne voyait aucun moyen à la fois d’augmenter son impact et d’acquérir de nouvelles compétences. Je qualifie désormais cela de démission surprise , lorsque des personnes se sentent bloquées dans un maximum local et concluent qu’il est plus facile de quitter l’entreprise pour une opportunité excitante plutôt que d’accepter un nouveau poste qui semble moins influent au sein de celle-ci.

Je me suis rapidement rendu compte que, même si je n’avais détecté aucun signe avant-coureur, une simple conversation sur ses aspirations professionnelles aurait permis de mettre en évidence ses préoccupations. Les employés restent mobilisés lorsqu’ils ressentent une progression personnelle, et vous pouvez soutenir cela en dépassant la simple productivité quotidienne et en posant les bonnes questions. Deux fois par an, nous envoyons une enquête aux employés appelée StripeSat pour mesurer l’engagement. Voici quelques-unes des questions posées lors de notre dernière enquête et que nous analysons avec attention :

• Avez-vous des occasions d’apprendre et de progresser dans votre travail ? Qu’aimeriez-vous apprendre ou perfectionner ?
  
• Vous vous voyez travailler chez Stripe dans trois ans ? Pourquoi ou pourquoi pas ?
  
• Pensez-vous qu’il existe de bonnes opportunités de carrière chez Stripe (par exemple, des missions stimulantes, des responsabilités accrues ou la mobilité interne) ? Sinon, quelles opportunités vous enthousiasmeraient ?
  

Créer des parcours accompagnés pour la mobilité et le développement.

Aider les employés à découvrir de nouvelles opportunités et à lancer des projets autonomes leur permet de façonner leur parcours et leur rôle au sein de l’entreprise. Chez Stripe, nous créons des ressources internes pour présenter de nouvelles équipes, encourageons les employés à passer sur de nouveaux projets et organisons des hackathons afin de stimuler la créativité.

Les employés utilisent les rotations pour apprendre un nouveau langage, explorer une partie différente de notre stack, et, dans certains cas, changer d’équipe de façon permanente. Au cours des six derniers mois, plus d’une dizaine d’ingénieurs ont effectué des rotations entre des projets aussi variés que le développement mobile iOS, les fonctionnalités principales de l’API de paiement et les applications de machine learning. Nous mettons également en avant les rôles qui bénéficieraient le plus de transferts internes — par exemple, le lancement d’une nouvelle équipe ou la résolution d’un problème technique complexe. Mettre en lumière ces défis aide à orienter les ingénieurs les plus expérimentés vers les projets où ils peuvent apporter le maximum d’impact.

Essayer quelque chose de nouveau ne nécessite pas forcément des semaines de planification ni la création d’une nouvelle équipe ; nous organisons également des hackathons internes pour encourager le développement de nouveaux outils et produits. Lors d’un hackathon récent, 80 personnes ont participé à travers plusieurs bureaux, et nous avons livré sept projets à des utilisateurs internes et externes, notamment le support des langues de droite à gauche dans Stripe Elements et des outils internes pour améliorer la productivité des employés.

Demandez des commentaires et répondez-y.

Au fur et à mesure que les entreprises prennent de l’expansion, répondre aux commentaires des employés exige à la fois une approche évolutive et une écoute attentive des individus. Les employés remarquent souvent des problèmes au sein de l’entreprise, mais ne savent pas toujours comment transformer leurs constats en changements concrets. Nous répondons aux commentaires des employés en trois étapes :

1. Identifiez le problème.
   
2. Concevez un moyen de recueillir une rétroaction structurée.
   
3. Tenez compte de la rétroaction et présentez les résultats.
   

Il y a deux ans, les ingénieurs décrivaient souvent notre environnement de développement comme lent et inefficace. Pour y remédier, nous avons formé une équipe d’ingénieurs expérimentés de Stripe axée sur l’expérience développeur interne. Malgré leur intuition et leur expertise, ils avaient de la difficulté à cerner les projets les plus percutants. L’équipe a lancé un sondage sur l’expérience développeur afin d’orienter son travail, comprenant des questions telles que :

• Au cours de la dernière semaine, combien d’heures avez-vous perdues en raison de problèmes liés à votre processus de développement ?
  
• Avec nos outils ou notre infrastructure, quelles sont les deux choses que nous pourrions faire pour vous rendre plus productif ?
  
• Dans la base de code sur laquelle vous travaillez, qu’est-ce qui est plus difficile que ça devrait l’être ?
  

Les résultats du sondage ont montré que la demande la plus fréquente (deux fois plus que les autres !) concernait une boucle édition-synchronisation-test plus rapide et plus fiable. L’équipe a pris cette rétroaction à cœur et s’est attaquée à une série de projets pour améliorer la vitesse et la fiabilité de la synchronisation, du rechargement et des tests du code. Lors du cycle suivant, quelques mois plus tard, les résultats ont révélé que la satisfaction dans ces domaines s’était accrue de 50 à 80 %. Cela a créé une boucle de rétroaction positive entre l’équipe et ses utilisateurs, et a aidé les ingénieurs à se sentir entendus. Depuis, nous menons des sondages sur l’expérience développeur chaque trimestre et continuons d’apprendre grâce aux résultats.

__ Conseils et exercices__

• Créez un babillard interne d’emplois qui met en valeur les équipes ayant des besoins particuliers ou les postes destinés aux employés d’expérience souhaitant un transfert interne.
  
• Mettez sur pied un programme pilote de hackathons : il pourrait se dérouler sur une période donnée, par exemple un mois de hackathon ou quelques semaines de hackathons.
  
• Implémentez une enquête sur l'entreprise et identifiez un projet que vous pouvez entreprendre en réponse aux commentaires reçus.
  

Conclusion

À mesure que les organisations évoluent, la façon dont vous faites croître votre équipe a un impact considérable sur votre culture, votre productivité et l’engagement de vos employés, et, par conséquent, sur le succès de votre entreprise. Dans les entreprises en forte croissance, les conditions changent rapidement, et ce qui fonctionne bien aujourd’hui ne fonctionnera peut-être plus demain. Ces pratiques nous ont aidés à évoluer jusqu’à présent, mais nous continuerons à les faire progresser et à en élaborer de nouvelles au fur et à mesure que nous grandirons. Nous espérons que ces apprentissages vous seront utiles dans votre propre parcours de croissance, et nous avons hâte de partager nos prochaines découvertes en cours de route.