Esta guía es un extracto del libro de Elad, High Growth Handbook , que presenta un libro de jugadas para explorar los desafíos más complejos a los que se enfrentan las startups.

Las grandes organizaciones de gestión de productos ayudan a las empresas a fijar su visión y hojas de ruta de los productos, establecer los objetivos y la estrategia e impulsar la ejecución de cada producto a lo largo de su ciclo de vida.

Las malas organizaciones de gestión de productos, por el contrario, funcionan en gran medida como grupos de gestión de proyectos, ejecutando calendarios y ordenando documentos para los ingenieros.

Para construir una gran organización de productos, en primer lugar es necesario que entiendas la función del gestor de producto (PM, por sus siglas en inglés). En segundo lugar, debes contratar a particulares que tengan las habilidades adecuadas, entre otros, necesitarás a un buen vicepresidente de producto. Por último, fija un conjunto sencillo de procesos para el funcionamiento de la organización de productos y para ayudar a la empresa a escalar su desarrollo de productos.

¿Qué hacen los gestores de producto?

A un nivel elevado, un gestor de producto (PM) es el único propietario interfuncional directamente responsable del éxito de un producto. Algunos expertos llaman a los PM «gestor general del producto» o «CEO del producto». En realidad, un PM es el responsable directo de un producto en particular: Tiene toda la responsabilidad del éxito del producto, pero a menudo carece de los informes directos que reciben compañeros con otras funciones.

Los gestores de producto son responsables de:

Estrategia y visión del producto.
¿Cuál es el objetivo del producto? ¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son las funciones principales y los casos de uso? ¿Cómo definimos el éxito y qué métricas podemos utilizar para hacer un seguimiento del producto? ¿Cuál es la dinámica competitiva y cómo debemos posicionar el producto frente a los competidores? ¿Cómo se diferenciará el producto? ¿Cuáles son los canales de distribución clave? ¿Cuál es el modelo de negocio para el producto? ¿Cómo debemos fijar el precio del producto? El PM trabajará con muchas otras funciones (diseño, marketing, ventas, ingeniería, ciencia de los datos, etc.) para responder a las preguntas anteriores, pero en última instancia debe ser el encargado de plantear y responder a estas preguntas.

La estrategia y la visión del producto también deben reflejar la voz del cliente. El PM debe estar pendiente de incluir las aportaciones y comentarios de los usuarios en el ciclo de vida del producto.

Priorización de productos y resolución de problemas.
Los PM son los dueños de la hoja de ruta del producto, y son responsables de garantizar que tenga la relación-coste beneficio adecuada. Los aspectos tácticos de esto incluyen: redactar y recibir comentarios sobre los documentos de requisitos del producto (PRD), organizar y dirigir las sesiones de hoja de ruta del producto, trabajar con todas las funciones mencionadas anteriormente y hacer un balance entre las características frente al impacto y el trabajo necesario. Unos PRD claros pueden marcar la diferencia a la hora de impulsar un acuerdo conciso sobre el producto y su ejecución. El PRD debe articular claramente las funciones principales y las necesidades del producto.

Estas responsabilidades exigen que un PM esté orientado a los datos y a los clientes. Definir los parámetros adecuados, llegar a un acuerdo sobre los mismos y luego darles seguimiento permitirá una mayor alineación en las prioridades del producto. Cuanto más técnico sea el PM, más posibilidades tendrá de analizar los datos necesarios para conseguir una relación coste-beneficio crucial. Paralelamente, el PM debe esforzarse por comprender las necesidades del cliente y después establecer las relaciones coste-beneficio adecuadas para los costes de ingeniería o el impacto en la empresa.

Los PM también dedicarán tiempo a resolver problemas sobre aspectos del producto o de su desarrollo. Por ejemplo, ¿cómo podría ajustarse o modificarse el producto para evitar un problema legal o normativo? ¿Cómo podrían modificarse las funciones para abordar una preocupación competitiva o de precios de las ventas?

Nota: los gestores de producto no trabajarán solos en esto. Construir un producto y resolver cualquier problema relacionado es un esfuerzo de equipo. El PM se coordinará con ingeniería (sobre limitaciones técnicas e ideas de características), diseño, ciencia de los datos, marketing, ventas, soporte, legal (sobre cuestiones normativas) y otras funciones. Sin embargo, la función última de la gestión de productos es hacer o sugerir relaciones coste-beneficio entre el ideal prístino y platónico de belleza que quiere el equipo de diseño; la chispa técnica que desea ingeniería; el «dame alguna mierda que pueda vender» de ventas; y el «esto puede ser un riesgo» de legal. (Todos estos ejemplos están llevados al límite a propósito).

Ejecución: plazos, recursos y eliminación de obstáculos.
Como parte del impulso para el éxito de un producto, los PM deben trabajar estrechamente con ingeniería para establecer y alcanzar los objetivos a tiempo. A menudo, las principales formas en que un PM puede ayudar al equipo a alcanzar sus objetivos incluyen: presionar para obtener recursos o atención de ingeniería, diseño y otras funciones; eliminar o priorizar funciones y proporcionar una hoja de ruta clara para la ejecución; hacer preguntas «estúpidas» para ver si es posible que cada función reduzca las líneas temporales o elimine funciones o trabajo innecesarios; y empujar hacia atrás las peticiones extrañas, ya sean internas (diseño, ventas, etc.) o externas (clientes, socios).

Mucha gente piensa que la ejecución de un producto es algo que termina con el lanzamiento. En realidad, hay un mantenimiento continuo del producto, una iteración de funciones y, finalmente, la desaparición o muerte de un producto. La eliminación de un producto puede ser un arte en sí mismo, ya que los clientes se alejan de él y hay que hacer frente a los cambios de precios u otras cuestiones que pueden provocar la reacción de los clientes.

Es importante señalar que los PM no son gestores de proyectos: tu trabajo principal no consiste únicamente en hacer que se cumpla un calendario.

Comunicación y coordinación (se superpone a todo lo anterior).
Los PM deben organizar y comunicar el estado del equipo, el progreso, los obstáculos y la secuencia funcional al resto de la organización. Esto puede incluir realizar (o codirigir con ingeniería) reuniones semanales sobre el estado del equipo y revisiones del producto con el equipo de liderazgo, así como comunicar el lanzamiento u otros hitos temporales a toda la organización.

A menudo, la parte más difícil de la comunicación es transmitir el «por qué» detrás de la hoja de ruta del producto, la priorización y la secuenciación. Parte de esto consistirá en crear una estructura que establezca por qué se da prioridad a unas cosas sobre otras, y es importante que todas las demás funciones compren esa estructura.

En última instancia, la gestión de productos colaborará estrechamente, y a veces tendrá una tensión natural (de colaboración), con ingeniería, diseño y ventas. Ingeniería pensará que, puesto que lo están construyendo todo, deberían tener el poder de tomar decisiones sobre el producto. Diseño pensará que la gestión de productos es redundante con diseño porque son funciones muy diferentes, y ventas se preguntará por qué la gestión de productos no puede hacer envíos más rápidos y por qué el PM siempre está intentando mantener a los vendedores alejados de los ingenieros. Y esto sucede para que los ingenieros puedan centrarse en construir el producto sin dedicar todo su tiempo a atender las solicitudes puntuales de ventas.

Los PM también deben funcionar como el «amortiguador» o escudo que protege a los ingenieros y diseñadores de otras partes internas y externas. El departamento de ventas y marketing siempre querrá reunirse directamente con los ingenieros para presionar para conseguir sus funciones favoritas, mientras que los clientes querrán mantener una conversación directa con ingeniería. La gestión de productos debe ser un amortiguador inteligente para estas interacciones y consolidar todas las aportaciones y preguntas en una reunión semanal del equipo interno, o también, el PM puede actuar como principal punto de contacto para ventas. Esto evitará que ventas, marketing y otros equipos drenen demasiado tiempo de ingeniería y diseño. Dicho esto, a veces la mejor manera de convencer a un ingeniero de la necesidad de un cliente es ponerle delante de un cliente. Escuchar las opiniones de los clientes de primera mano a menudo puede hacer cambiar de opinión o dar forma a una gran sesión de intercambio de ideas o de resolución de problemas.

¿Cuentas con el personal adecuado?

Se puede distinguir a un buen PM de uno malo en función del tiempo que dedique a cada uno de los puntos anteriores. Si el tiempo de un PM se dedica únicamente a las listas de comprobación y a la gestión de proyectos, es que tiene un homólogo de gestión de ingeniería débil al que está cubriendo, que la dirección de la empresa no le da poderes para hacer su trabajo, que no entiende su trabajo o que sus compañeros no le respetan y no puede hacer un trabajo más importante. En condiciones óptimas, la mayor parte del tiempo de la gestión de productos debería dedicarse a definir el producto; priorizar las relaciones coste-beneficio; pasar tiempo con los clientes; y trabajar con diversas funciones en el lanzamiento, la iteración de funciones y la comunicación. Lo más difícil puede ser determinar si la persona adecuada está en la función adecuada o si tu empresa está empoderando adecuadamente a esa persona.

Características de los grandes gestores de productos

A la hora de contratar gestores de producto, debes tener en cuenta las siguientes aptitudes:

Gusto por el producto:gusto por el producto significa tener la perspicacia y la intuición necesarias para comprender las necesidades de los clientes de un producto en un ámbito determinado. ¿Qué funciones del producto cautivarán a un cliente o satisfarán sus necesidades básicas? Si el PM procede de otro sector, es posible que no conozca las necesidades específicas de sus clientes. Sin embargo, deberían tener el conjunto de habilidades y herramientas necesarios para aprender rápidamente sobre sus clientes y sus necesidades.

Capacidad para establecer prioridades: ¿cuál es el valor de una función del producto propuesta frente al trabajo de ingeniería necesario para lograrla? ¿Qué es más importante: un nuevo producto para el equipo de ventas o una función para los clientes? ¿El precio debe optimizarse para los consumidores o para los propietarios de pequeñas empresas? ¿Cuál es el 80 % del producto que debería lanzarse inmediatamente y qué problema singular del cliente resuelve?

Capacidad de ejecución: una gran parte de la gestión de productos consiste en convencer y persuadir a los equipos y a los distintos recursos para conseguir que el producto se lance y, a continuación, mantener el producto y dar soporte a la base de clientes. Los gestores de producto se asociarán con los departamentos de ingeniería, diseño, legal, atención al cliente y otras funciones para llevar a cabo la hoja de ruta del producto.

Sensibilidades estratégicas: ¿cómo está evolucionando el panorama del sector? ¿cómo puede posicionarse el producto para sortear a la competencia? La famosa estrategia de precios de Intel en los años 70 es un buen ejemplo de un movimiento estratégico audaz. En aquel momento, Intel comprendió que conforme escalaban las ventas por unidad, se producía una fuerte reducción de sus propios costes. La reducción de las ventas unitarias conduciría a un aumento de la demanda y del volumen, provocando un círculo virtuoso. Intel decidió inteligentemente lanzar un nuevo producto de silicio a un coste inferior a su coste de producción para escalar más rápidamente su cuota de mercado. En respuesta, sus clientes compraron en volúmenes no previstos hasta dentro de dos años, provocando una estructura de costes masivamente inferior para ellos y, por tanto, rentabilidad. En otras palabras, sus precios bajos fueron satisfactorios para la empresa y sostenibles gracias a los volúmenes masivos años por delante de lo previsto.

Habilidades comunicativas excepcionales: gran parte del trabajo de un PM se reduce a comprender y luego comunicar las relaciones coste-beneficio a un grupo diverso de compañeros de trabajo y a las partes externas.

Capacidad para identificar métricas y un enfoque basado en los datos: construyes lo que estaba en tus métricas. Parte de la función de un gestor de producto es trabajar con el equipo de ingeniería y el de ciencia de los datos para definir el conjunto de métricas que el equipo de producto debe seguir. Establecer las métricas correctas puede ser difícil y hasta las métricas correctas a veces pueden conducir a un comportamiento equivocado.

Los cuatro tipos de gestores de producto

El gestor de producto que contrates dependerá del tipo de producto en el que trabaje tu empresa. A menudo las empresas necesitan una mezcla de los tipos que se indican más abajo. Algunas personas pueden funcionar como más de un tipo de PM, mientras que otros están predispuestos para encajar bien solo en uno de los siguiente tipos de PM.

1. Gestor de producto para empresas

Estos gestores de producto son los más fuertes a la hora de sintetizar las peticiones de los clientes externos en una hoja de ruta de producto interna. Los PM empresariales tienden a prosperar en empresas de software o trabajando en las partes orientadas a los socios de las aplicaciones de consumo. Pueden trabajar bien con ventas y hacer buenas presentaciones a los clientes, pero siguen siendo lo bastante técnicos como para trabajar con ingeniería y diseño para compensar la hoja de ruta del producto con el esfuerzo de ingeniería necesario. Tendrán una visión más aguda de los precios de los productos, la segmentación de los clientes y las necesidades de éstos.

2. Gestor de producto técnico

Los gestores de producto técnicos suelen ser (aunque no siempre) personas muy vinculadas al aspecto técnico que pueden trabajar con el departamento de ingeniería en áreas como la infraestructura, la calidad de las búsquedas, el machine learning u otros trabajos internos. A menudo, los PM técnicos pueden trabajar en una amplia variedad de productos para empresas y consumidores, siempre que sean capaces de adquirir las habilidades empresariales necesarias y tengan una buena intuición de cara al usuario para conseguir la mejor relación coste-beneficio para el producto.

3. Gestor de producto de diseño

Los gestores de producto centrados en el diseño, que suelen trabajar en aplicaciones para los consumidores, se centran más en la experiencia del usuario. Algunas empresas optan por convertir a un diseñador en gestor de producto para un producto de consumo. Aunque los diseñadores suelen tener un talento increíble para la experiencia del usuario y el diseño visual, es posible que no estén capacitados para tomar las decisiones necesarias para dirigir una empresa (por ejemplo, modelos publicitarios, precios, etc.) o que quieran que un producto sea perfecto a nivel de píxeles (lo que significa que se tardará más en enviar el producto). En general, es bueno reciclar a las personas de diseño que se convierten en gestores de producto para que se centren más en la relación coste-beneficio, equilibrando belleza y marketing. Los PM de diseño pasan la mayor parte del tiempo con los equipos internos de ingeniería y diseño y tienden a dedicar menos tiempo a tareas de cara al público o centradas en la empresa.

4. Gestor de producto de crecimiento

Los gestores de producto de crecimiento tienden a ser cuantitativos, analíticos, centrados en los números y, en el mejor de los casos, salvajemente creativos y agresivos. El objetivo del PM de crecimiento es determinar las herramientas críticas necesarias para impulsar la adopción y el uso del producto y, a continuación, manipular esas herramientas. Por ejemplo, el equipo de crecimiento de Facebook añadió decenas de millones de usuarios incrementales mediante bucles de correo electrónico, optimización del canal y pruebas multivariantes a gran escala de los flujos de inscripción, conversión y otros. Los PM de crecimiento suelen trabajar en estrecha colaboración con los equipos de ingeniería, marketing, experiencia del usuario y, en algunos casos, con los equipos encargados de las asociaciones y los acuerdos. En ocasiones, el marketing de crecimiento desempeñará la función de gestión de productos de crecimiento y esta función dependerá de marketing.

En general, cuanto más técnico y de back end sea tu producto, menos gestores de producto tendrás. Es probable que una empresa de bases de datos tenga una proporción de gestores de producto por ingeniero mucho menor que una empresa de Internet de consumo. Cuando estaba en Google, el equipo de infraestructura del buscador tenía pocos o ningún gestor de producto, mientras que el equipo móvil, más centrado en la interfaz de usuario y en la empresa, tenía muchos (a pesar de tener un equipo de ingeniería mucho más pequeño).

No un gestor de productos: gestores de proyectos

No contrates a gestores de proyectos como gestores de productos. Aunque los gestores de proyectos pueden ser excelentes organizando y manejando un calendario, a menudo carecen de la capacidad para priorizar funciones o plantear las cuestiones estratégicas más importantes. En general, los gestores de proyectos no son necesarios en las organizaciones de software de alto rendimiento, donde una mezcla del gestor de ingeniería y el gestor de producto se encargará de la gestión del proyecto. Los gestores de proyectos pueden resultar útiles para los productos de hardware, las implementaciones para socios externos o las integraciones de hardware específicas de un proveedor.

Gestores de producto asociados (APM) y gestores de producto rotativos (RPM)

Google y Facebook han desarrollado amplios programas para los gestores de producto más junior que se incorporan a estas empresas nada más salir de los programas de grado. El programa de Google consta de dos rotaciones de 12 meses, mientras que el de Facebook son tres rotaciones de seis meses. En cada rotación, un APM o RPM trabaja con una organización de producto diferente (por ejemplo, anuncios, un producto de consumo, línea temporal o buscador). Los programas APM y RPM están pensados para hacer crecer una cosecha interna de futuros líderes de producto para cada empresa. A medida que tu empresa escale a 1.000 o más personas, podría merecer la pena considerar un programa equivalente a APM. No des este paso hasta que dispongas de una sólida organización interna de gestión de productos de alto nivel.

Entrevista a los gestores de producto

Al entrevistar a los gestores de producto, es importante tener en cuenta la función para la que los estás contratando (véase la sección anterior «Los cuatro tipos de gestores de producto»),además de las características generales que se buscan en cualquier gestores de producto (véase «Características de los grandes gestores de producto») y en cualquier contratación (adecuación a la cultura, etc.).

Las preguntas clave durante las entrevistas con los gestores de producto son:

Conocimientos de producto: ¿Qué productos utilizas a diario? ¿Cómo cambiarías X producto? ¿Cómo diseñarías X producto para un grupo específico de usuarios? ¿Qué funciones añadirías? ¿Qué idea abandonarías o interrumpirías? Si tuvieras que crear una empresa desde cero, ¿con qué producto empezarías y por qué? Por ejemplo, ¿cómo diseñarías un teléfono móvil para niños?

Contribuciones a productos anteriores que han tenido éxito: cuando trabajé en Google, coincidí con algunas de las personas más fuertes en el sector producto que he conocido. También coincidí con varios gestores de producto terribles que casualmente estaban en el lugar y momento oportunos. Cuando se entrevista a un gestor de producto de un producto que ha tenido éxito, es importante averiguar cuáles han sido sus contribuciones específicas. Por ejemplo: ¿qué función desempeñó en la definición y el lanzamiento del producto? ¿a quién se le ocurrieron qué funciones del producto? ¿quién impulsó la idea de poner un precio X al producto?

Priorización: centra tus preguntas sobre priorización en las estructuras que utiliza el candidato para la relación coste-beneficio más que en dicha compensación en sí. Antes de hacer estas preguntas puedes dar una situación o un estudio de caso a partir del cual trabajar. Por ejemplo: ¿Dime un ejemplo del mundo real en el que tu empresa tuviera múltiples vías potenciales de productos en las que invertir pero no pudiera invertir en todas? ¿Cómo enfocaría el PM esta elección decisoria? ¿Qué factores entrarían en juego? ¿Qué datos podrían utilizarse? ¿Podrías darme un ejemplo de una característica de un producto que el equipo ejecutivo solicitó y que tú frenaste o eliminaste?

Comunicación y conflictos de equipo:¿has sido capaz de vender una visión o un producto al equipo directivo de tu última empresa? ¿Qué desacuerdos o conflictos tuvo el PM con los equipos de ingeniería o el diseño? ¿Cómo se resolvieron estos desacuerdos? ¿Cómo construye activamente el PM relaciones con otras partes de la organización? ¿Qué enfoques comunicativos utiliza el PM? ¿Qué es importante comunicar y cuándo? ¿Puedes darnos un ejemplo en el que una falta de comunicación provocó un problema para un producto? ¿Cómo se resolvió y qué cambió después desde el punto de vista del proceso? En general, existe una tensión natural entre producto, diseño e ingeniería. Los conflictos pueden surgir de forma natural en un entorno de ritmo rápido. La clave está en cómo construir relaciones para superar los desacuerdos y cómo resolver los conflictos si se producen.

Métricas y datos: ¿qué métricas ha seguido el PM para su último producto? ¿Cómo se eligieron estas métricas? ¿Qué mal comportamiento podrían haberse producido debido a estas métricas y cómo evitarías tú este comportamiento? ¿Qué métricas seguiría el PM para el producto de su empresa? ¿Por qué son esas las métricas adecuadas? ¿Con qué frecuencia y en qué contexto deben revisarse las métricas? ¿Cómo evalúas si el lanzamiento de un producto ha sido un éxito?

Comprobar las referencias para todas las contrataciones de producto

Para todas las contrataciones, la comprobación de referencias es increíblemente importante. Para los gestores de producto, es aún más importante. Con un candidato de ingeniería, una entrevista puede revelar si es técnicamente competente. Para un gestor de producto, no existe una métrica sencillas con la que comprobar sus competencias. En tu lugar, su trabajo anterior es el indicador más importante para saber si alguien puede volver a tener éxito en el futuro. Las conversaciones informales, realizadas de forma adecuada, pueden ser muy esclarecedoras.

Los mejores gestores de productos han lanzado productos o características a lo largo de su vida laboral, que, de otro modo, se habrían quedado estancados. Negocian con éxito con los departamentos de ingeniería y diseño para hacer conseguir una relación coste-beneficio que contribuya al éxito del producto, y con su gran punto de vista estratégico impulsan el éxito de la empresa.