Die Eigentumsverhältnisse an Ihrem Unternehmen werden durch die jeweiligen Anteile definiert. Die Anteile dienen dem wirtschaftlichen Nutzen und der Kontrolle des Unternehmens. Beim wirtschaftlichen Nutzen handelt es sich um den finanziellen Vorteil bei guter Performance Ihres Unternehmens. Bei der Kontrolle geht es sich um den Einfluss eines Anteilseigners/ einer Anteilseignerin auf die Zukunft Ihres Unternehmens.

Im Allgemeinen geben Unternehmen Anteile an die folgenden drei Arten von Stakeholdern aus: Gründer/innen, Mitarbeiter/innen und Investor/innen. Stripe Atlas hat einen Leitfaden zum Thema „Anteile für Gründer/innen“ verfasst. Der vorliegende Leitfaden befasst sich nun mit dem T„hema „Anteile für Mitarbeiter/innen“.

Dieser Leitfaden ist vor allem für Gründer/innen von Start-ups relevant. Mit Anteilen können Sie einen Anreiz für die ersten Mitarbeiter/innen setzen sowie einen Ausgleich für das Risiko, bei Ihnen zu arbeiten, schaffen (Gewinnung) und sie damit langfristig motivieren (Bindung). Anteile werden mit dem Ziel der Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter/innen ausgegeben. Diese beiden Ziele sollten bei der Entscheidung über die Mitarbeiterbeteiligung stets berücksichtigt werden.

In diesem Leitfaden werden die folgenden Themen behandelt:

• Die Definition eines Beteiligungsplans und die Bestimmung dessen Umfangs

• Der Umgang mit dem Ausscheiden oder der Kündigung von Mitarbeiter/innen in Ihrem Beteiligungsplan

• Die drei Ziele von Vesting und der Aufbau eines Beteiligungsplans zum Erreichen dieser Ziele

• Möglichkeiten zur Gewährung von Anteilen sowie deren Vor- und Nachteile

• Die Unterschiede zwischen leistungsbezogenen Optionen und steuerlich nicht begünstigten Optionen sowie ein zu vermeidender häufiger Fehler

• Empfehlungen von Pulley auf Grundlage der Unterstützung zahlreicher Unternehmen bei der Verwaltung ihrer Cap Table und Unternehmensanteile

Der Beteiligungsplan

Ein Beteiligungsplan legt den für Mitarbeiter/innen vorgesehenen Anteils Ihres Unternehmens fest. Kurz nach der Gründung Ihres Unternehmens ist Ihr Unternehmenswert noch gering, sodass Sie ersten Mitarbeiter/innen üblicherweise einen bestimmten prozentualen Anteil am Unternehmen (z. B. 1 %) in Aussicht stellen. Denken Sie bei der anteilsbasierten Vergütung daran, wie viel Anteile Sie für eine Einstellung anbieten müssen. Das Problem bei einer anteilsbasierten Vergütung ist, dass die Anteile begrenzt sind und Sie nicht wissen, welche Ihrer Angestellten letztlich die besten sind. Außerdem wollen Sie Leistung belohnen und nicht den Lebenslauf.

Obwohl jedes Unternehmen anders ist, finden sich Start-ups mit Vorfinanzierung oder Abschluss ihrer ersten Finanzierungsrunde üblicherweise bei folgenden Bezugsgrößen wieder:

• 1–3 % für wichtige Führungskräfte (z. B. VP of Sales, VP of Product)

• 0,5–1 % für erste individuelle Leistungserbringer in technischen Bereichen (Design, Entwicklung)

• 0–0,5 % für erste individuelle Leistungserbringer in kaufmännischen Bereichen (Betriebsführung, Unternehmensentwicklung)

Ohne einen Beteiligungsplan, der die Anzahl der für Mitarbeiter/innen vorgesehenen Anteile festlegt, wird die Anzahl der Anteile schwanken, die Sie ersten Mitarbeiter/innen zugestehen:

• Gründer/in A: 4 Mio. Anteile

• Gründer/in B: 4 Mio. Anteile

• Mitarbeiter/in 1: 1 % = 80.000 Anteile

Wenn Sie Mitarbeiter/in 1 ein Prozent zuteilen, dann gehen Sie vermutlich davon aus, dass er/sie 80.000 Anteile basierend auf den Gesamtanteilen der Gründer/innen erhalten muss, die bis zu dessen/deren Einstellung das vollständige wirtschaftliche Eigentum des Unternehmens dargestellt haben. Daraus würde jedoch eine neue Summe der Unternehmensanteile von 8.080.000 Anteilen resultieren, wodurch der/die Mitarbeiter/in einen Anteil von knapp unter 1 % erhalten würde. Durch die Beteiligung weiterer Mitarbeiter/innen würde der Eigentumsanteil von Mitarbeiter/in 1 kontinuierlich sinken. Ihr Angebot eines Prozents wäre damit nicht mehr haltbar.

Wenn Sie stattdessen einen Plan erstellen und 10 % Ihres Unternehmens für Mitarbeiter/innen vorsehen, sieht die Berechnung folgendermaßen aus:

• Gründer/in A: 4.5 Mio. Anteile

• Gründer/in B: 4.5 Mio. Anteile

• Mitarbeiter/innen: 10 % = 1 Mio. Anteile

Ihr Unternehmen verfügt nun insgesamt über zehn Millionen Anteile und einen Beteiligungspool für Mitarbeiter/innen von einer Million Anteile. Durch die Ausgabe von 100.000 Anteilen an Mitarbeiter/in 1 wird sein/ihr Eigentumsanteil von 10 % am Beteiligungspool für Mitarbeiter/innen bzw. von 1 % am Unternehmen durch Neueinstellungen nicht verändert. Sie können also das unterbreitete Angebot immer einhalten.

Bei der Einführung eines Beteiligungsplan für Mitarbeiter/innen müssen zwei wichtige Entscheidungen getroffen werden: die Größe des Plans und die Folgen beim Ausscheiden von Mitarbeiter/innen.

Die Größe des Beteiligungsplans für Mitarbeiter/innen

Start-ups setzen üblicherweise auf Beteiligungspläne für Mitarbeiter/innen in einer Größenordnung von 10–20 % der Gesamtanteile des Unternehmens. Die tatsächliche Größe des Plans innerhalb dieser Spanne hängt jedoch ausschließlich von Ihrem Einstellungsbedarf ab. Oftmals werden Gründer/innen dazu angehalten, einen beliebigen Wert in dieser Spanne zu wählen. Zur Vermeidung umfangreicher administrativer Probleme sollten Gründer/innen jedoch genau überlegen, wie hoch der Wert sein soll und welche Auswirkungen er auf den Cap Table hat.

Grundsätzlich gilt: Je mehr qualifizierte Mitarbeiter/innen Sie benötigen, desto mehr Anteile sollten Sie beiseitelegen. Wenn Ihr Start-up Raketenschiffe (richtige und nicht solche 🚀) baut, benötigen Sie möglicherweise Raketenforscher/innen und -ingenieur/innen, die rar gesät sind und eine hohe Vergütung verlangen.

Im Zuge unserer Arbeit bei Pulley haben wir es jedoch noch nie erlebt, dass erste Mitarbeiter/innen, die nicht Gründungsmitglieder des Unternehmens waren, mehr als 5 % Unternehmensanteile erhalten haben, unabhängig davon, wie kompetent oder wichtig sie waren. Es ist aber auch noch nie passiert, dass die Anteile wichtiger Mitarbeiter/innen (wie erste Designer/innen oder Raketeningenieur/innen) bei Unternehmen in einer frühen Wachstumsphase unter 0,3 % lagen.

Als neu gegründetes Unternehmen können Sie nicht mit den Gehältern von etablierten milliardenschweren Unternehmen mithalten. Aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit müssen Sie Ihren potenziellen Mitarbeiter/innen daher eine zusätzliche Vergütung in Form einer Unternehmensbeteiligung anbieten.

Umgekehrt haben Sie in Ihren Anfängen höchstwahrscheinlich nicht die Zeit oder Ressourcen für einen ausgereiften Einstellungsplan und haben möglicherweise noch keine vernünftige Vorstellung von der Anteilshöhe, die Ihre wichtigen Mitarbeiter/innen erwarten. Wir bei Pulley haben einige Bezugsgrößen für die Größe von Beteiligungsplänen nach Branchen zusammengestellt:

Denken Sie stets daran, dass Ihr Ziel darin besteht, einen ausreichenden Beteiligungsplan bis zur nächsten Finanzierungsrunde aufzustellen. Bei der Kapitalbeschaffung bei Investor/innen finden vor Abschluss ihrer Investition Verhandlungen über die Größe Ihres Beteiligungsplans für Mitarbeiter/innen statt. Ähnlich wie bei der Erstellung Ihres Beteiligungsplans direkt nach Unternehmensgründung verwässern die an Mitarbeiter/innen ausgegebene Anteile die Unternehmensanteile der anderen Anteilseigner des Unternehmens. Selbstverständlich möchten Investor/innen so viele Anteile wie möglich halten. Sie werden deshalb versuchen, ein ausgewogenes Verhältnis herzustellen: Sie sollen einen Wettbewerbsvorteil für die Gewinnung von Mitarbeiter/innen erhalten und die Investitionen der Investor/innen sollen gleichzeitig nicht verwässert werden.

Der Umgang mit dem Ausscheiden oder der Kündigung in einem Beteiligungsplan für Mitarbeiter/innen

Im Zusammenhang mit Ihrem Beteiligungsplan müssen Sie nun Regeln aufstellen, die das Vorgehen beim Ausscheiden eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin aus dem Unternehmen festlegen. Durch den Anstieg der Kündigungsquote und den unverhältnismäßig vielen Kündigungen in der Technologiebranche ist diese Entscheidung noch wichtiger geworden.

Die rechtlichen Konditionen für diese Regeln werden „Ausübungszeiträume nach Kündigung“ genannt. Im Laufe der Jahre haben Start-ups und deren Rechtsbeistände jedoch unterschiedliche Ansichten über das bestmögliche Resultat entwickelt. Das Ziel dieser Zeiträume (z. B. 90 Tage oder 10 Jahre) besteht darin, Mitarbeiter/innen die Möglichkeit zur Beschaffung der Mittel zur Optionsausübung einzuräumen. Andernfalls verwirken ausscheidende Mitarbeiter/innen ihre nicht ausgeübten Optionsrechte an den Beteiligungspool, wodurch diese von anderen Mitarbeiter/innen genutzt werden können.

Es ist letztlich also eine Frage der Fairness. Wie viel Zeit sollte ein Unternehmen seinen Mitarbeiter/innen einräumen, damit diese genug Zeit für die Beschaffung der Mittel zur Optionsausübung haben und gleichzeitig nicht so viel Zeit haben, dass sie abwarten und den möglichen Erfolg des Unternehmen beobachten können? Üblicherweise umfassen diese Zeiträume 30 bis 90 Tage und entsprechen somit den IRS-Vorschriften, durch die sich der Steuerstatus bestimmter Optionen 90 Tage nach Kündigung ändert.

In jüngster Zeit verfolgen Start-ups jedoch die folgenden drei Ansätze: (1) das klassische Zeitfenster von 30–90 Tagen, (2) ein längeres Zeitfenster von 10 Jahren und (3) ein variables Zeitfenster je nach Dauer der Betriebszugehörigkeit. Einige Unternehmen erweitern den Zeitraum für die Optionsausübung beispielsweise um jeweils einen Monat für jeden Monat der Betriebszugehörigkeit. Bei Coinbase und Pinterest erhalten Mitarbeiter/innen mit einer Betriebszugehörigkeit von mehr als zwei Jahren ein Zeitfenster von sieben Jahren zur Optionsausübung.

Bei kleinen Zeitfenstern müssen Mitarbeiter/innen beinahe unmittelbar nach Unternehmensaustritt über die benötigten Mittel zur Optionsausübung verfügen. Abhängig von der Optionshöhe verfügen nicht alle Mitarbeiter/innen über ausreichend Mittel zu deren Ausübung innerhalb von 30 oder 90 Tagen. Hierdurch werden einige Mitarbeiter/innen möglicherweise benachteiligt. So sind einige Mitarbeiter/innen möglicherweise wohlhabend (und liquide) oder können sich Geld von Familie oder Freunden leihen, während andere noch am Anfang ihrer Technologiekarriere stehen und nicht mehrere zehntausend Dollar auf der hohen Kante haben.

Umgekehrt bedeutet ein Zeitfenster von 10 Jahren, dass der/die Mitarbeiter/in seine/ihre Optionen aufrechterhalten und ein Jahrzehnt auf den Erfolg Ihres Unternehmens warten kann. Der/die Mitarbeiter/in hat somit mehr als ausreichend Zeit, um die Mittel zur Optionsausübung zu beschaffen. Dieser Vorteil geht jedoch auf Kosten Ihrer anderen Mitarbeiter/innen. Modelle mit einem 10-Jahres-Zeitraum haben gezeigt, dass die Anteile der bestehenden Mitarbeiter/innen hierbei schrittweise um 80 % verwässert werden. Durch die damit verbundene Aufrechterhaltung der Optionen von ehemaligen Mitarbeiter/innen müssen Unternehmen ihre Beteiligungspools erweitern, um Platz für neue Mitarbeit/innen zu schaffen. Diese Anpassung löst das Problem der Benachteiligung von Mitarbeiter/innen, schafft gleichzeitig aber einen übergroßen Vorteil für ausscheidende Mitarbeiter/innen.

Ein variables Zeitfenster, bei dem die Zeit zur Optionsausübung mit der Betriebszugehörigkeit ansteigt, ist weniger regressiv als ein 10-Jahres-Zeitraum. Es birgt jedoch dasselbe Problem. Es gibt immer noch einige Mitarbeiter/innen, die ihre Optionen für einen übermäßig langen Zeitraum aufrechterhalten können. Unternehmen können die Zeitfenster zur Optionsausübung beispielsweise ans Vesting binden, wodurch Mitarbeiter/innen einen zusätzlichen Monat zur Optionsausübung für jeden Monat der Betriebszugehörigkeit erhalten. In diesem Szenario können Mitarbeiter/innen, die nach einem Jahr der Zugehörigkeit zum Unternehmen kündigen, ein weiteres ganzes Jahr bis zur Optionsausübung warten. Sie können hierdurch relativ lange abwarten und dennoch vom Wachstum des Unternehmens in einer frühen Wachstumsphase profitieren.

Vor einigen Jahren wechselten große Unternehmen wie Coinbase, Pinterest und Square vom traditionellen 90-Tage-Zeitfenster zu einem 90-tägigen Zeitfenster mit Verlängerung auf sieben Jahre bei einer Betriebszugehörigkeit von mindestens zwei Jahren. Obwohl diese Unternehmen den Standard für die Optionsausübung von Technologieunternehmen in einer späteren Wachstumsphase setzen, spielt dies im Moment keine große Rolle. Denn keines dieser Unternehmen gibt häufig Optionen aus. Sie bieten stattdessen Restricted Stock Units an. Hierbei handelt es sich um eine bestimmte Art der Anteilsübertragung, die bei Unternehmen in einer späteren Wachstumsphase (Finanzierungsrunde C, D oder höher) beliebt ist.

Eine Patentlösung für die Ausübungszeiträume nach Kündigung gibt es leider nicht, da sich jede/r Mitarbeiter/in in einer anderen finanziellen Lage befindet. Die einfachste Lösung wäre ein Zeitfenster von 30 bis 90 Tagen für alle Mitarbeiter/innen und die Einräumung etwaiger Ausnahmen für diese Regel. Diese Ausnahmen müssen vom Vorstand genehmigt werden und dürfen nur für bestimmte Szenarien gelten, in denen der/die Mitarbeiter/in mehr Zeit für die Beschaffung der Mittel zur Optionsausübung benötigt.

Sie sollten die Fairness dabei stets im Auge behalten – ausscheidende Mitarbeiter/innen sollten keinen besonderen Vorteil gegenüber den Mitarbeiter/innen erhalten, die dem Unternehmen treu bleiben. Bei Coinbase, Pinterest und Square bedeutete Fairness, die Mitarbeiter/innen zu belohnen, die mindestens zwei Jahre lang für das jeweilige Unternehmen gearbeitet haben. Fairness bedeutet bei Start-ups in einer mittleren Wachstumsphase und mit vielen Mitarbeiter/innen mit geringen Gehältern (wie Dienstleistungsunternehmen mit einem hohen Anteil an Nachwuchskräften) möglicherweise einen zusätzlichen Monat zur Optionsausübung für jeden Monat der Betriebszugehörigkeit. Und bei einem ein Jahr alten Start-up bedeutet Fairness möglicherweise ein kleines Zeitfenster zur Optionsausübung, um die beste Entscheidung im Sinne der bestehenden Mitarbeiter/innen zu treffen.

Der vorgeschlagene Zeitraum von 30–90 Tagen mit Erweiterungsmöglichkeit kann ein kleines administratives Problem darstellen. Grund hierfür ist, dass Erweiterungen üblicherweise vom Vorstand genehmigt werden müssen. Dieser Zeitraum ist aus folgenden Gründen jedoch die fairste Option für Start-ups in einer frühen Wachstumsphase: (1) Bestehende Mitarbeiter/innen haben Gewissheit darüber, dass die Aufrechterhaltung der Optionen von ehemaligen Mitarbeiter/innen nicht zur Verwässerung ihrer Anteile führt, (2) ehemalige Mitarbeiter/innen müssen eine Entscheidung mit einer möglichen Ausnahme bei finanziellen Härtefällen treffen und (3) Sie als Gründer/in können das Vertrauen im gesamten Unternehmen stärken.

Art und Zeitpunkt des Anteilserwerbs durch Mitarbeiter/innen

Die nächste wichtige Entscheidung, die Sie bei der Ausgabe von Unternehmensanteilen an Mitarbeiter/innen treffen müssen, ist das Vesting. Sie müssen entscheiden, nach welchem System Ihre Mitarbeiter/innen ihre Anteile im Laufe der Zeit erhalten.

Beim Vesting gibt es drei Ziele:

• Wettbewerbsfähigkeit bei der Einstellung

• Fairness beim frühzeitigen Ausscheiden von Mitarbeiter/innen

• Motivation und Bindung von Mitarbeiter/innen

Wettbewerbsfähiges Vesting

Vesting ist ein Wettbewerbsvorteil bei der Einstellung. Unternehmen, die Mitarbeiteranteile frühzeitig übertragen, schaffen einen Anreiz für die weitere Beschäftigung von Mitarbeiter/innen. Durch diese Übertragung wird das Ausscheiden oder die Kündigung vor der Anteilsübertragung unwahrscheinlicher.

Große Technologieunternehmen wie Lyft sind beispielsweise auf einen einjährigen Vesting-Zeitplan umgestiegen und beschleunigen somit die Anteilsübertragung an Mitarbeiter/innen. Dieser Ansatz ist zwar für börsennotierte Unternehmen attraktiv, da sie potenziellen Mitarbeiter/innen schneller Liquidität anbieten können, die Beschleunigen des Vesting birgt aber auch Nachteile. Die Beschleunigung des Vesting für Mitarbeiter/innen bedeutet kleinere Zuteilungen und großen administrativen Aufwand. Statt einer großen Zuteilung, die über vier Jahre übertragen wird, müssen Unternehmen mit einem einjährigen Vesting-Zeitplan eine geringere Zuteilung festlegen und diese jährlich übertragen.

In einer frühen Wachstumsphase sollten Sie sich nicht zu sehr mit dem Vesting befassen, da der Aufwand größer ist als der Nutzen. Grund hierfür ist, dass der/die Gründer/in eine vom Standard abweichende Vorgehensweise während des Einstellungsprozesses rechtfertigen muss. Höhere Führungspositionen bilden hierbei die Ausnahme von der Regel. Wenn Sie eine Führungsposition wie COO oder CFO besetzen oder einen/eine Mitgründer/in aufnehmen möchten, sollten Sie sich die Zeit nehmen und den Kandidat/innen einen maßgeschneiderten Vesting-Zeitplan anbieten. Dieser kann sich auszahlen. Setzen Sie Ihre Zeit an den entscheidenden Stellen ein und nehmen Sie sich für wichtige Kandidat/innen am meisten Zeit (und sprechen Sie über das Vesting).

Für die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter/innen ist bei den allermeisten Start-ups der Standardprozess oder das übliche Verfahren die optimale Lösung. Denken Sie daran, dass Unternehmensanteile nur dann eine effektive Form der Vergütung darstellen, wenn die Person, die diese Anteile erhält, die Funktionsweise und die Bedeutung von Anteilen als wesentlichen Teil der Vergütung vollumfänglich versteht. Mitarbeiter/innen von Start-ups wissen in der Regel, wie das vierjährige Vesting mit einer einjährigen Sperrfrist funktioniert. Schließen Sie aber etwaige Verständnislücken, was die Gesamtvergütung betrifft, damit Mitarbeiter/innen den wahren Wert der Anteile an Ihrem Unternehmen erkennen können.

Vorzeitiges Ausscheiden von Mitarbeiter/innen

Eine weitere Überlegung im Zusammenhang mit dem Vesting betrifft die Behandlung von Mitarbeiter/innen, die das Unternehmen schnell wieder verlassen. Es ist dem Rest Ihres Teams gegenüber ungerecht, wenn Mitarbeiter/innen, die gerade einmal zwei Monate für Sie gearbeitet haben, von der Arbeit aller anderen Mitarbeiter/innen des Unternehmens profitieren.

Aus diesem Grund wurde die Vesting-Sperrfrist geschaffen. Dadurch findet die Übertragung der Anteile des/der Mitarbeiter/in erst nach einer bestimmten Beschäftigungsdauer statt (üblicherweise ein Jahr). Bei einem vierjährigen Vesting-Zeitplan werden 25 % der Anteile des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin nach einem Jahr übertragen.

Start-ups haben diese einjährige Sperrfrist in bemerkenswerter Weise konsequent umgesetzt. Auch wissen die Mitarbeiter/innen auf dem Arbeitsmarkt, dass Anteile an Start-ups mit dieser Verpflichtung einhergehen. In Ausnahmefällen können Sie das Vesting von Mitarbeiter/innen im Einzelfall beschleunigen, damit diese ihre Sperrfrist im Bedarfsfall erreichen können. Dies könnte beispielsweise bei einem/einer wichtigen Mitarbeiter/in der Fall sein, der/die das Unternehmen nach 11 Monaten verlässt, um sein/ihr eigenes Unternehmen zu gründen.

Diese Entscheidung liegt in Ihrem Ermessen als Leiter/in eines jungen Unternehmens. Bei der Anteilübertragung haben Sie einen großen Ermessensspielraum. Sie sollten mit einem Standardverfahren beginnen und Ihren Ermessensspielraum dann aktiv für das beste Verfahren für die einzelnen Mitarbeiter/innen nutzen. Hier haben neue Unternehmen in frühen Phasen einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil in einem umkämpften Arbeitsmarkt. Mit zunehmender Größe wird sich diese Thematik je nach Bedarf Ihres Unternehmens und Ihres Mitarbeiterstamms ändern. Sie müssen aber zunächst den richtigen Ansatz für die anteilsbasierte Vergütung finden.

Motivation und Bindung von Mitarbeiter/innen

Durch Vesting kann auch die Produktivität der Mitarbeiter/innen gesteigert werden. Beim klassischen vierjährigen Vesting-Zeitplan erhalten Mitarbeiter/innen jährlich 25 % ihrer Zuteilung, wodurch sie im Laufe ihres vierjährigen Vesting-Zeitplans dieselben Arbeitsanreize haben. Das Gegenargument zum klassischen Zeitplan ist, dass es für Mitarbeiter/innen nach ihren ersten beiden Beschäftigungsjahren keine zusätzlichen Anreize mehr für gesteigerte Produktivität gibt, obwohl sie im dritten und vierten Jahr über viel mehr Wissen und Souveränität verfügen.

Zur Lösung dieses Problems haben Unternehmen wie Amazon und Snapchat ihre Vesting-Zeitpläne rückwärts gewichtetet. Ihre Mitarbeiter/innen erhalten in späteren Jahren somit einen höheren Anteil an ihrer Unternehmensbeteiligung. Einige Beispiele:

Das Problem der Motivation der Mitarbeiter/innen wird dadurch zwar adäquat gelöst, jedoch eignet sich diese Vorgehensweise nicht als Beschäftigungsanreiz. Im zweiten Jahr eines klassischen vierjährigen Vesting-Zeitplans haben Mitarbeiter/innen dann 50 % ihrer Anteile erhalten, während es bei Mitarbeiter/innen mit einem rückwärts gewichteten Vesting-Zeitplan nur 30 % sind.

Für junge Start-ups werden potenzielle Mitarbeiter/innen jedoch von dieser Vorgehensweise abgeschreckt, da es keine Garantie dafür gibt, dass das Start-up in diesem Zeitraum nicht verkauft wird. Wird es veräußert, verlieren die Mitarbeiter/innen ihre noch nicht übertragenen Anteile. Diesem Risiko sind große Unternehmen wie Amazon oder Snapchat nicht ausgesetzt, da sie börsennotiert sind und über liquide Eigenmittel verfügen.

Sie können dieses Problem bereits frühzeitig lösen, indem Sie einfach weiterhin Anteile an Mitarbeiter/innen mit großem Potenzial oder guter Leistung ausgeben. Statt einer Zuteilung bei Einstellung sollten Sie wichtigen Mitarbeiter/innen alle sechs bis zwölf Monate zusätzliche Zuteilungen gewähren, damit sie mehrere Zuteilungen zeitgleich erwerben können. Mit diesem Ansatz steigt die Anzahl der Anteile, die Leistungsträger/innen in einem Jahr erwerben. Gleichzeitig können Sie Ihren Einstellungsanreiz aufrechterhalten.

Außerdem ermöglicht dieser Vesting-Zeitplan eine äußerst flexible Vorgehensweise. Denn bei Einstellung wissen Sie noch nicht, welche Mitarbeiter/innen gute Leistung erbringen werden. Darüber hinaus ist die Belohnung von Leistung ein besserer Anreiz als eine Belohnung für ein gutes Vorstellungsgespräch oder einen guten Lebenslauf.

Arten der Unternehmensbeteiligung von Start‑ups

Ein junges Unternehmen hat zwei Möglichkeiten der Unternehmensbeteiligung: Anteile oder Optionsrechte. Mit Anteilen erhält man direkte Eigentumsrechte am Unternehmen, während Mitarbeiter/innen mit Optionsrechten Anteile am Unternehmen erwerben können.

In beiden Fällen erhalten Ihre Mitarbeiter/innen tatsächlich Zuteilungen im Laufe der Zeit je nach Vesting-Zeitplan. Im Falle von Unternehmensanteilen gilt der/die Mitarbeiter/in aus steuerlichen Gründen jedoch sofort als Eigentümer. Im Gegensatz dazu ergeben sich für Mitarbeiter/innen mit Optionsrechten keine steuerlichen Folgen bis zur Ausübung ihrer Rechte.

Der praktische Unterschied für Mitarbeiter/innen besteht darin, dass bei Erwerb von Unternehmensanteilen Steuern gezahlt werden müssen, während bei Bezugsrechten keine Vorabinvestition nötig ist und Mitarbeiter/innen durch die Ausübung ihrer Optionsrechte entscheiden können, ob sie in das Unternehmen investieren möchten.

Bei Unternehmensanteilen gibt es zwei verwaltungstechnische Hürden. Einerseits müssen Sie Mitarbeiter/innen bei der Einreichung eines Wahlantrags nach 83(b) beim IRS unterstützen. Durch die Einreichung wird die Steuerlast der Mitarbeiter/innen reduziert. Dadurch können sie im Voraus Steuern zu einem möglicherweise niedrigeren Satz entrichten, als dies der Fall wäre, wenn sie ihre Zahlung beim Vesting des Anteils vornehmen würden und dieser im Laufe der Zeit an Wert gewinnt. Andererseits stellt der Rückkauf der Anteile eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin bei Unternehmensaustritt und vor dem Vesting ein administratives Problem dar.

Ein Wahlantrag nach 83(b) ist zwar kompliziert aber entscheidend, da Steuereinsparungen von großer Bedeutung für den/die Mitarbeiter/in sind. Die Vergabe von Anteilen anstelle von Optionen lohnt sich eigentlich nur wegen des Wahlantrags nach 83(b). Würde man die 30-tägige Frist zudem verpassen, würde dies zu einem schlechteren Ausgang für den/die Mitarbeiter/in führen, als ihm/ihr Optionsrechte zu gewähren. Ein/e Mitarbeiter/in erhält beispielsweise 48.000 Unternehmensanteile mit einem Wert von je 1 USD pro Anteil. Wurde der Wahlantrag nach 83(b) eingereicht, zahlt der/die Mitarbeiter/in auf den Betrag von 48.000 USD umgehend 16.000 USD an Steuern. Wurde der Wahlantrag nach 83(b) nicht eingereicht, zahlt der/die Mitarbeiter/in bei jedem Vesting Steuern in Höhe des Anteilswerts bei Übertragung. Während der Anteil heute vielleicht 1 USD beträgt, kann er in einem Jahr bei 5 USD und in zwei Jahren bei 10 USD liegen. Der/die Mitarbeiter/in zahlt zum Zeitpunkt des Vesting Steuern, wodurch die zu zahlenden Steuern durch einen Anstieg des Anteilswerts steigen.

Darüber hinaus werden die nicht übertragenen Optionen des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin beim Ausscheiden aus dem Unternehmen automatisch zurückgezogen. Wenn ein Unternehmen jedoch Unternehmensanteile ausgibt, muss es diese von dem/der Mitarbeiter/in zurückkaufen. Diese Vorgehensweise ist zwar nicht kompliziert, sie erfordert jedoch zusätzlichen Verwaltungsaufwand und administrative Kontrolle – Dinge, um die sich ein Start-up andernfalls nicht kümmern müsste.

Bei der Entscheidung, was für Mitarbeiter/innen am besten ist, kann man ganz einfach die Höhe des zu kaufenden Anteils zu Rate ziehen: Wenn der Preis je Anteil multipliziert mit der Anzahl der Anteile über 5.000–10.000 USD liegt, wechselt der Großteil der Unternehmen zu Optionen. Diese Umstellung erfolgt meist nach Ihrer ersten Finanzierungsrunde.

Ein Hinweis zu Optionen

Obwohl sich die Verwaltung von Optionen üblicherweise einfacher gestaltet als bei Unternehmensanteilen, treffen Gründer/innen in zwei Bereichen häufig suboptimale Entscheidungen für ihre Mitarbeiter/innen: (1) bei der Auswahl der Optionsart, die zum besten steuerlichen Ergebnis für Mitarbeiter/innen führt und damit verbunden (2) bei der Entscheidung, ob Mitarbeiter/innen nicht übertragene Optionsrechte ausüben können.

In beiden Fällen müssen Sie wissen, wie Optionen üblicherweise besteuert werden. Bei Ausübung eines Optionsrechts durch den/die Mitarbeiter/in (mit nachstehender Ausnahme) erfolgt die Besteuerung des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin für die Differenz zwischen dem aktuellen Anteilspreis des Unternehmens und dem von ihm/ihr für den Anteil gezahlten Preis.

Wenn ein/e Mitarbeiter/in beispielsweise 1.000 Optionen zu je 1 USD ausübt (insgesamt 1.000 USD) und der aktuelle Anteilspreis bei 10 USD liegt (wodurch der Wert des Anteils 10.000 USD beträgt), erfolgt die Besteuerung des/der Mitarbeiter/in in Höhe von 9.000 USD zum normalen Einkommenssteuersatz des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin.

Sollte der/die Mitarbeiter/in seine/ihre Anteile außerdem bei einem Verkauf oder Börsengang des Unternehmens veräußern, muss der/die Mitarbeiter/in erneut Steuern auf die Kapitalerträge aus dem Besitz dieses Anteils zahlen. Wenn wir das obige Beispiel fortführen und der Anteilspreis auf 100 USD steigt und der/die Mitarbeiter/in seinen/ihren Anteil verkauft, ergibt sich für ihn/sie eine Steuerschuld in Höhe der Differenz zwischen dem Eingangswert (10 USD) und dem Ausgangswert (100 USD). Hält der/die Mitarbeiter/in den Anteil länger als ein Jahr, erfolgt die Besteuerung zum geltenden Satz für langfristige Kapitalerträge, andernfalls erfolgt die Besteuerung zum normalen Einkommenssteuersatz des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin.

Der Unterschied zwischen leistungsbezogenen Optionen und steuerlich nicht begünstigten Optionen

Bei der Vergabe einer Option muss sich das Unternehmen für eine leistungsbezogene Option oder eine steuerlich nicht begünstigte Option entscheiden. Bei steuerlich nicht begünstigten Optionen handelt es sich um klassische Optionen, die wie oben beschrieben, versteuert werden.

Leistungsbezogene Optionen und steuerlich nicht begünstige Optionen haben den Vorteil, dass sie beide für langfristige Kapitalerträge in Frage kommen, wenn Mitarbeiter/innen ihren Anteil für ein Jahr lang gehalten haben und seit der Optionszuteilung zwei Jahre vergangen sind. Leistungsbezogene Optionen haben noch einen weiteren Vorteil. Sie sind bei Optionsausübung nicht steuerpflichtig. Bei der Ausübung steuerlich nicht begünstigter Optionen erfolgt die Besteuerung jedoch in Höhe der Differenz zwischen dem Ausübungspreis und dem Verkehrswert der zugrunde liegenden Anteile zum normalen Einkommenssteuersatz.

Dieser Vorteil ist nämlich so erheblich, dass der IRS eine Obergrenze für die Anzahl der leistungsbezogenen Optionen festgelegt hat, die ein/e Mitarbeiter/in halten kann. Diese Obergrenze entspricht Optionen im Wert von 100.000 USD, die in einem einzigen Jahr ausgeübt werden können. Bei einem Verstoß gegen diese Regelung werden die überschüssigen leistungsbezogenen Optionen zu Steuerzwecken als steuerlich nicht begünstigte Optionen behandelt.

Gründer/innen machen diesen Fehler häufig bei ersten Führungskräften. Sie räumen ihnen Optionen mit einem Vesting-Zeitplan ein, der naturgemäß gegen die Regelung von 100.000 USD verstößt. Ein/e Gründer/in räumt einem/einer ersten Mitarbeiter/in beispielsweise Optionen im Wert von 300.000 USD mit Vesting über vier Jahre ein. Der/die Gründer/in geht hierbei möglicherweise davon aus, dass die Ausübung aufgrund des Vesting-Zeitraums über vier Jahr nur für 75.000 USD gilt und den Wert von 100.000 USD somit nicht überschreitet. Das kann zutreffen, ist aber oft nicht der Fall. Ziehen Sie Folgendes in Betracht:

• 1. Januar: Die Führungskraft erhält 300.000 Optionen mit einem Ausübungspreis von je 1 USD und einem vierjährigen Vesting-Zeitplan sowie einer einjährigen Sperrfrist.

• 1. Januar des Folgejahres: Es findet die Übertragung der ersten 25 % der Anteile (oder 75.000 Optionen) statt und die Optionsausübung kann erfolgen (insgesamt 75.000 USD).

• Am ersten Tag jedes folgenden Monats: Es findet die Übertragung von 6.250 Optionen statt und die Optionsausübung kann erfolgen (insgesamt 6.250 USD pro Monat).

• 1. Mai desselben Jahres: Es fand die Übertragung von 100.000 Optionen statt und die Optionsausübung für das Steuerjahr kann erfolgen. Zusätzliche in diesem Steuerjahr übertragene Optionen würden somit automatisch als steuerlich nicht begünstige Optionen und nicht als leistungsbezogene Optionen behandelt werden.

Das Timing ist hier entscheidend, denn der IRS arbeitet mit Steuerjahren. Dadurch können auch bei den gutwilligsten Gründer/innen schnell Probleme für Mitarbeiter/innen mit großen Zuteilungen entstehen. Dieses Problem verschärft sich mit der vorzeitigen Ausübung.

Die vorzeitige Ausübung

Normalerweise können Mitarbeiter/innen von Start-ups ausschließlich übertragene Optionen ausüben. Immer mehr Start-ups ermöglichen ihren Mitarbeiter/innen jedoch die Ausübung nicht übertragener Optionen. Dieser Vorgang wird als vorzeitige Ausübung bezeichnet.

Auf den ersten Blick können die Mitarbeiter/innen von der vorzeitigen Ausübung profitieren: Je früher die Optionsausübung der Mitarbeiter/innen erfolgt, desto eher wird ihr Anteil als Kapitalertrag im Falle eines Exit-Ereignisses behandelt – und je geringer die Differenz zwischen dem Anteilspreis und dem Ausübungspreis ist, desto niedriger ist die Steuerschuld.

Entscheiden sich Mitarbeiter/innen für die Ausübung ihrer steuerlich nicht begünstigten Optionen bei einem Anteilspreis, der dem Ausübungspreis entspricht, müssen sie keine Steuern zahlen. Dadurch erhalten sie den gleichen Vorteil wie bei einer leistungsbezogenen Option (falls ein/e Mitarbeiter/in seine/ihre Optionen schnell ausübt).

Durch diese Strategie müssen Mitarbeiter/innen jedoch zu Beginn ihrer Tätigkeit in einem Unternehmen viel Kapital riskieren, um einen Vorteil zu erlangen. Sie müssen dies oft tun, bevor ihnen Informationen vorliegen, auf Grundlage derer sie eine Entscheidung über die Erfolgsaussichten des Unternehmens treffen können. Da die gesamte Zuteilung außerdem am Tag der Gewährung ausgeübt werden kann, verstößt jede Zuteilung über 100.000 USD (auch bei einem Vesting über vier Jahre) automatisch gegen die Regelung für leistungsbasierte Optionen, wodurch die überschüssigen Optionen als steuerlich nicht begünstigte Optionen behandelt werden.

Die vorzeitige Ausübung eignet sich daher für optimistische Mitarbeiter/innen, die über ausreichend Kapital zur Optionsausübung verfügen. Sie benachteiligt jedoch Mitarbeiter/innen mit weniger Risikobereitschaft oder liquiden Mitteln. Für Mitarbeiter/innen, die an den Erfolg des Unternehmens glauben, ist der Vorteil der vorzeitigen Ausübung möglicherweise für ihren Einsatz für das Unternehmen nicht ausschlaggebend. Sie sind bereits vom Wachstumspotential des Unternehmens überzeugt.

Sie sollten die vorzeitige Ausübung daher auf Basis der einzelnen Mitarbeiter/innen ausgestalten und so die steuerlichen Konsequenzen optimieren. Ein frischgebackener Hochschulabsolvent mit Studienkrediten kann seine Zuteilung von 100.000 USD nicht sofort ausüben und profitiert möglicherweise von einem klassischen Vesting- und Ausübungszeitplan über vier Jahre. Eine Führungskraft mit überschüssigem Kapital kann ihre Anteile möglicherweise komplett übernehmen und möchte ihre steuerliche Situation durch die sofortige Ausübung ihrer gesamten Optionen optimieren. Sie kann sich aber trotz ausreichender Mittel auch gegen die Optionsausübung entscheiden, wodurch sie weiterhin von den Vorteilen leistungsbezogener Optionen profitieren würde.

Abschließende Überlegungen zur Mitarbeiterbeteiligung

Die anteilsbasierte Vergütung kann sich aufgrund der rechtlichen und steuerlichen Komplexität als sehr schwierig für Gründer/innen erweisen. Gründer/innen müssen die rechtlichen und steuerlichen Aspekte jedoch vollständig verstehen, um sie Mitarbeiter/innen verständlich zu machen. Gründer/innen müssen sich und ihre Mitarbeiter/innen zu dieser Thematik fortbilden, wobei Mitarbeiter/innen die Zusammenhänge meist nicht so gut verstehen wie die Gründer/innen selbst. Sie sind im Falle des Erfolgs des Unternehmens jedoch vollkommen von diesen abhängig.

Das Ziel der anteilsbasierten Vergütung ist ein faires System, das sich auch für alle Beteiligten fair anfühlt. Die Barvergütung ist vorhersehbar, denn dabei handelt es sich um eine Zahl, die einfach zu verstehen und zu steuern ist. Die anteilsbasierte Vergütung ist etwas schwer zu kalkulieren. Mitarbeiter/innen müssen den tatsächlichen Wert der anteilsbasierten Vergütung unter Berücksichtigung der Steuern schätzen, was kompliziert und aufwendig ist. Bei der anteilsbasierten Vergütung liegt es im besten Interesse der Gründer/innen sicherzustellen, dass die Mitarbeiter/innen auch die ihnen versprochene Vergütung erhalten und nicht darum betrogen werden. Verhalten Sie sich Ihren Mitarbeiter/innen gegenüber fair und sie werden es Ihnen gleichtun.

Im Folgenden finden Sie eine komprimierte Reihe von Empfehlungen für Start-ups in frühen Wachstumsphasen – von der Gründung bis zur Finanzierungsrunde A. Bei der Zusammenstellung dieser Liste konnten wir auf unsere umfangreiche Erfahrung im Bereich der Beteiligungspläne zurückgreifen. Die von uns gemachten Empfehlungen variieren je nach Größe Ihres Unternehmens. Mit dieser Liste als Ausgangspunkt erhalten Sie jedoch alle Mittel an die Hand, um die richtige Entscheidung für die wichtigsten Personen in Ihrem Unternehmen zu treffen – Ihre ersten Mitarbeiter/innen.

Vor der Finanzierung

• Gewähren Sie Mitarbeiter/innen Optionen und stellen Sie sicher, dass sie ihre Wahlanträge nach 83(b) innerhalb des engen 30-Tage-Zeitraums einreichen.

• Bleiben Sie beim klassischen vierjährigen Vesting mit einer einjährigen Sperrfirst. Sie sollten in dieser Phase nicht unnötig Zeit und Energie in kreative Ansätze investieren.

Nach der Finanzierung

• Gewähren Sie Optionen.

• Bleiben Sie beim klassischen vierjährigen Vesting mit einer einjährigen Sperrfrist für mehr Fairness und weniger Fragen bei der Einstellung.

• Im Fall von Mitarbeiter/innen mit einer Optionszuteilung im Wert von mehr als 100.000 USD:

  • Fragen Sie die Mitarbeiter/innen, ob sie von der vorzeitigen Ausübung Gebrauch machen möchten.
    
  • Falls sie dies tun möchten, geben Sie steuerlich nicht begünstigte Optionen aus und stellen Sie die Ausübung durch die Mitarbeiter/innen sicher.
    
  • Falls sie dies nicht tun möchten, geben sie leistungsbezogene Optionen aus und arbeiten Sie gemeinsam mit einem Rechtsbeistand an der Anpassung des Vesting- oder Ausübungszeitplans, um die Einhaltung der Regelung von 100.000 USD zu gewährleisten.
    

• Im Fall von Mitarbeiter/innen mit einer Optionszuteilung im Wert von weniger als 100.000 USD:

  • Fragen Sie die Mitarbeiter/innen, ob sie von der vorzeitigen Ausübung Gebrauch machen möchten.
    
  • Falls sie dies tun möchten, geben Sie steuerlich nicht begünstigte Optionen aus und stellen Sie die Ausübung durch die Mitarbeiter/innen sicher.
    
  • Falls sie dies nicht tun möchten, geben Sie leistungsbezogene Optionen aus.
    

Die meisten Start-ups werden mit dieser Lösung erfolgreich sein. Ihnen werden jedoch größere Unternehmen begegnen, die bei den Anteilspaketen für ihre Mitarbeiter/innen neue Wege einschlagen. Dazu gehört beispielsweise ein Kredit in Verbindung mit einem Anteil anstatt von Optionen oder die Einführung eines einjährigen Vesting-Zeitplans. Bleiben Sie standhaft. Ein Großteil der Neuerungen in diesem Bereich erfolgt in einer späteren Wachstumsphase oder bei börsennotierten Unternehmen, da diese Unternehmen über ausreichend Ressourcen zur Deckung des Verwaltungsaufwands verfügen. Mit zunehmender Größe Ihres Unternehmens können Sie in Bezug auf Ihre Mitarbeitervergütung innovativer und zukunftsorientierter sein.

Mit diesem Leitfaden können Sie frühzeitig bewährte Verfahren einführen, aber auch die finanziellen und administrativen Abwägungen formulieren, die Sie für Ihre Mitarbeiter/innen mit zunehmender Unternehmensgröße treffen müssen. Sollten Sie zusätzliche praktische Unterstützung benötigen, testen Sie Pulley. Sie können einen Termin mit einem unserer Experten/einer unserer Expert/innen für Cap Table vereinbaren, wenn Sie weitere Informationen zum effektiven Management von Mitarbeiterbeteiligungen wünschen.