Esta guía es un extracto del libro de Elad, High Growth Handbook (El manual del alto crecimiento), publicado por Stripe Press, en el cual se presenta una guía para enfrentarse a los desafíos más complejos de las startups.

Los CEO y emprendedores novatos suelen llamarme para hablar sobre cómo estructurar sus organizaciones. Suelen hacerme las siguientes preguntas: ¿Debería contratar a un COO? ¿A quién debería rendir cuentas el vicepresidente de marketing? ¿Cómo debería dividir el producto y la ingeniería? ¿Las sucursales internacionales deberían desarrollar sus propias funciones o estar en sintonía con la sede principal en Estados Unidos?

A menudo, los emprendedores temen que haya una forma «correcta» de estructurar una organización y que las consecuencias de arruinar todo por hacerlo de forma «incorrecta» sean desastrosas. Esta es una perspectiva equivocada. La mayor parte del tiempo no hay una respuesta «correcta»; la estructura organizacional se convierte en un ejercicio pragmático. Al fin y al cabo, ¿cómo se determina la estructura ideal para tu empresa, según los talentos disponibles, las iniciativas que deseas perseguir y el horizonte de tu empresa en un plazo de 12-  a 18 meses?

Estas son algunas conclusiones clave y otras cosas para tener en cuenta con respecto a la estructura organizacional:

Si estás creciendo rápidamente, tu empresa será muy diferente cada 6 a 12 meses

Cuando me uní a Google, esta creció de unas 1500 a 15,000 personas en 3.5 años. Cuando Twitter adquirió mi startup, creció de unas 90 a 1500 personas en menos de tres años. Una empresa que crece a esa velocidad es, literalmente, una empresa diferente cada seis meses. Es decir, cada 6 a 12 meses, la estructura organizacional de la empresa puede cambiar.

Al elegir una estructura organizacional para tu startup de alto crecimiento, enfócate en los próximos 6 a 12 meses. No intentes buscar una solución «a largo plazo». Tu empresa será prácticamente otra en el largo plazo y tendrá necesidades muy diferentes. Eventualmente, tu equipo ejecutivo comenzará a estabilizarse, pero los equipos a su cargo tendrán que reorganizarse más a menudo a medida que cada organización aumenta su tamaño.

No hay una respuesta «correcta»

A menudo, no hay una sola forma de estructurar tu organización. Se trata, más bien, de encontrar el equilibrio. Dos estructuras diferentes pueden ser igual de «buenas» o «malas». No te preocupes demasiado. En última instancia, si te equivocas, puede costarte algo, pero es remediable.

Comunica al equipo que, como la empresa crece con velocidad, las cosas irán cambiando. Aclárales que es normal que esto suceda, ya que es un signo de prosperidad, y que otras empresas que crecen rápidamente también lo hacen.

A veces, la capacidad de adaptación es más importante que la organización perfecta

La capacidad de adaptación ejecutiva puede ser más importante que tener una cadena de mando tradicional. Por ejemplo, Alex Macgillivray, el talentoso ex director jurídico de Twitter, tuvo a su cargo en varias ocasiones, además del área legal, las áreas de atención al usuario, confianza y seguridad, desarrollo corporativo y fusiones y adquisiciones, entre otras. Normalmente, muchos de estos departamentos no responderían al director jurídico, pero Alex era lo suficientemente talentoso como para asumir más responsabilidades en ausencia de otros ejecutivos con la capacidad para encargarse de estas áreas. A medida que se contrataba o ascendía a nuevos ejecutivos, Alex les transfería las áreas.

Como CEO, debes observar a tu equipo y asignar las áreas de forma funcional, en parte, según quién tiene el tiempo y el conjunto de capacidades para concentrarse en ellas y hacer que prosperen. Esto no quiere decir que el ejecutivo que hayas elegido deberá gestionar esa área de forma permanente. Recuerda que nada es para siempre. También hay algunos casos que no tienen sentido desde un punto de vista de conjuntos de habilidades o de toma de decisiones. Por ejemplo, el vicepresidente de ingeniería probablemente no debería encargarse del área de ventas además de la de ingeniería. Sin embargo, de ser necesario, sí podría encargarse de dirigir los equipos de producto o de diseño en el corto plazo o incluso en el largo plazo si tiene sentido que lo haga.

La estructura organizacional suele tratarse de tomar decisiones

En última instancia, las cadenas de mando se basan en la toma de decisiones. Por ejemplo, suele haber una tensión natural entre los equipos de gestión de productos y de ingeniería. Entonces, pensemos: ¿dónde se necesita que se tomen más decisiones si ambos grupos están en desacuerdo? La persona que tomará la decisión entre las áreas es a quien ambas funciones responden. Este es un buen método para considerar cuando creas la estructura organizacional.

Contrata ejecutivos para los próximos 12 a 18 meses, no para siempre

Como fundador y CEO agotado, es tentador intentar contratar un ejecutivo que vaya a quedarse en la empresa de por vida, pero esta conducta provoca un exceso de contrataciones o que se contrate personas que probablemente no serán eficaces en la escala actual. Por ejemplo, si solo tienes 20 ingenieros, no necesitas contratar a un vicepresidente de ingeniería que haya dirigido una organización de 10,000 personas, sino que necesitas contratar a alguien que haya dirigido un equipo de 50-  a 100 personas y que pueda hacer crecer la organización a la escala adecuada durante los siguientes 12 a 18 meses. La persona que contrates deberá crecer con el equipo, o bien, deberás contratar a un nuevo vicepresidente en el futuro. Ben Horowitz presenta una buena perspectiva en su libro Emprender y liderar una startup: El duro camino hasta el éxito.

Claro que es mucho mejor si los ejecutivos que contratas crecen con la empresa; un equipo directivo estable es muy positivo para la organización. Sin embargo, incluso si el equipo ejecutivo solo evoluciona de a poco, es posible que la estructura organizacional cambie con mayor velocidad.

No existe una estructura organizacional perfecta para una empresa, ya que esta es una entidad viva, que respira y que cambiará con el tiempo, al igual que debe hacerlo el andamiaje organizacional sobre el que está construida. Como CEO, enfócate en la solución pragmática durante los próximos 6 a 12 meses de vida de la empresa, más que en soluciones a largo plazo.

Cómo dirigir una reorganización

Si tu empresa está en un período de hipercrecimiento, el equipo se duplicará cada 6 a 12 meses en promedio. A este ritmo, puedes pasar de tener 20 personas a tener unas 300 en dos años y unas 500 o 1000, en cuatro años. Rápidamente, se agregarán nuevas funciones (como finanzas, recursos humanos, legal, etc.) y tal vez te expandas internacionalmente a medida que se expanden los mapas de ruta de los productos y se abren o se adquieren nuevas áreas.

En la práctica, estarás trabajando en una empresa distinta o administrándola cada 6 a 12 meses, y la mayoría de las personas que trabajen allí se habrán incorporado durante los últimos 12 meses. Para cuando me fui de Google, esta había crecido aproximadamente unas 10 veces de 1500 o 2000 personas a más de 15,000 personas en 3.5 años. Cuando Twitter adquirió mi startup, tenía unas 90 personas. Más adelante, dejé un puesto de tiempo completo en Twitter con más de 1000 empleados. El noventa por ciento de las personas que trabajan en Twitter no estaba en la empresa solo 2.5 años antes.

A medida que la empresa crece y aumenta la complejidad, también deberá cambiar la estructura organizacional de la empresa para que refleje a los nuevos ejecutivos, las nuevas funciones, más empleados y los cambios en la alineación entre tu producto y el mercado. En otras palabras, la empresa se reorganizará con frecuencia.

Al principio, muchas de las reorganizaciones sucederán a nivel ejecutivo y luego decantarán hacia los siguientes niveles. A medida que agregues áreas funcionales, la división en los roles ejecutivos será cada vez más definida. Si agregas un CMO u otra persona en el nivel de experiencia del cliente, es posible que algunas de las funciones ejecutivas se consoliden a cargo de ese individuo.

Reorganizaciones a nivel de empresa y a nivel funcional

Al principio, tal vez debas reorganizar la empresa a menudo. Sin embargo, una vez que alcances los 500 a 1000 empleados, lo normal es que haya menos reorganizaciones a nivel de empresa y muchas más reorganizaciones interfuncionales. Por ejemplo, puedes ver cambios en la estructura del equipo de ventas o cambios en todos los equipos al mismo tiempo. Algunos equipos, como el de ventas, pueden reorganizarse con más frecuencia en este punto a medida que crecen, mientras que otros, como el de productos o el de ingeniería, tienden a ser más estables. En parte, esto se debe a qué equipos crecen y cómo las necesidades cambian más rápidamente en una empresa que pasa de centrarse únicamente en el producto a enfocarse más en la comercialización. Las mayores reorganizaciones en toda la empresa que traerá luego el crecimiento sucederán cuando se esté cambiando de producto, ingeniería y mercado en simultáneo; cuando se agreguen nuevos productos, áreas o adquisiciones; y si la empresa cambia de una matriz a una unidad comercial, como una organización o un cambio entre la internacionalización centralizada o descentralizada.

Como CEO, deberás estar dispuesto a las reorganizaciones desde el inicio. Luego, a medida que las reorganizaciones pasan a ser funcionales en mayor medida, deberás asegurarte de que tu equipo de liderazgo sepa cómo enfrentarse a ellas. La mayoría de las empresas y nuevos gerentes fallan una o dos reorganizaciones, lo que causa una incomodidad innecesaria en la organización. A continuación, encontrarás una guía simple para reorganizar la estructura:

Cómo reorganizar la estructura

1. Decide por qué necesitas una nueva estructura organizacional. Determina cuál es la estructura adecuada y la lógica por la que es mejor que la anterior. ¿Necesitas un enfoque renovado en un área específica? ¿Hay problemas de colaboración? ¿El equipo creció drásticamente y necesita más gestión? ¿Cambió algo en tu mercado para que necesites poner en línea las prioridades funcionales o rearmar el equipo que trabaja en conjunto? Primero ten clara la lógica de por qué quieres cambiar la organización y, luego, piensa cuál es el liderazgo y la estructura organizacional que funcionará mejor.

2. Determina cuál es la estructura organizacional más práctica. ¿Quién de tu equipo de liderazgo está sobrecargado de tareas y quién tiene disponibilidad? ¿Quién está construyendo una gran capa de administración? ¿Qué áreas podrían combinarse bien? A veces no hay una única respuesta correcta y deberás equilibrar la capacidad administrativa con la lógica de la situación.

Cuando determines quién debe trabajar con qué y la estructura de mando apropiada, recuerda que nada de lo que se te ocurra será perfecto al 100 %, y eso no está mal.

¿Es mejor utilizar una organización horizontal de ingeniería y productos o unidades de producto verticalizadas? ¿Las áreas internacionales deberían estar distribuidas o centralizadas? Este tipo de preguntas surgen constantemente a medida que las empresas crecen, y algunas de ellas van intercambiando estructuras con el tiempo (se dice que Oracle cambia su organización internacional cada cierta cantidad de años).

Además, la cadena de mando es un ejercicio de toma de decisiones; es decir, quieres que las personas que suelen estar en desacuerdo rindan cuentas a un solo mediador, que puede ser el CEO o una persona en un nivel jerárquico más bajo.

3. Obtén apoyo de las personas correctas antes de la implementación. De ser posible, consulta con algunos de los ejecutivos cuyas funciones se verían más afectadas con el cambio que estés implementando. Puede que tengan comentarios útiles sobre el impacto que el cambio de la organización de funciones tendría en sus respectivas áreas (p. ej., cambiar la estructura organizacional del producto puede afectar la estructura de las áreas de ingeniería y diseño).

La decisión de reorganizar nunca debe ser una conversación abierta a la empresa completa (o a toda el área funcional) sobre qué forma debería tomar la nueva estructura. Esto solo te expondrá a que se formen grupos de presión, politiquerías internas y demarcaciones de territorio. También prolonga la angustia; las reorganizaciones deberían suceder con naturalidad y con la menor cantidad de desgaste posible.

4. Anuncia la reorganización e impleméntala por completo dentro de las 24 horas. Una vez que hayas decidido qué forma tendrá la nueva organización, comunícaselo a tus ejecutivos en reuniones individuales. Ellos necesitarán tener un plan claro con la forma de comunicar los cambios al equipo y cuándo hacerlo. Si hay personas clave a quienes el cambio afectará profundamente o no les agradará, tú o uno de tus ejecutivos puede reunirse con ellas antes o después del anuncio para escucharlas y reafirmar la lógica de los cambios.

Nunca demores una reorganización ni hagas anuncios anticipados sobre ella. Intenta no hacer anuncios como «Esta semana haremos una reorganización en el equipo de productos y el próximo mes en el de ingeniería». En lo posible, todos los elementos de la reorganización deben comunicarse e implementarse al mismo tiempo. Si anuncias una parte de la reorganización por anticipado, ese equipo no podrá producir hasta que se haya implementado. En cambio, darás lugar a que se produzcan conversaciones disimuladas en las salas de conferencias, con especulaciones y rumores, y a que se generen grupos de presión ejecutivos.

5. Todas las personas del equipo de liderazgo deben estar al tanto de la organización y preparadas para responder las preguntas del equipo al respecto. Si la reorganización abarcará a una buena parte de la empresa o impactará en ella, los ejecutivos deben estar al tanto por anticipado. De ser necesario, crea un artículo interno de preguntas frecuentes y haz que circule.

6. Evita las ambigüedades. Debes saber a dónde irá el 100 % de las personas. No hagas una reorganización parcial. Si se anuncia la reorganización, debes saber a dónde irán todas las personas en lo posible. La peor situación para cualquiera es no saber qué le deparará el futuro.

Haz una lista de aquellas personas que tal vez no estén contentas con el cambio y comunícate con ellas rápidamente después del anuncio, o bien, háblales antes de hacer el cambio, de ser necesario. Asegúrate de estar a disposición más adelante para poder explicarles el razonamiento de primera mano.

7. Comunícate de forma clara, directa y compasiva. No des rodeos durante la reorganización. Utiliza un lenguaje claro para explicar qué está sucediendo y por qué. Escucha los comentarios de los equipos, pero mantente firme en tus decisiones.

Siempre habrá alguien disconforme con los cambios en la estructura organizacional. Puede que algunos sientan que se los omite para los ascensos o que se degrada su puesto, aunque no sea el caso. Escúchalos con atención y piensa si puedes satisfacer sus necesidades en el futuro. Sin embargo, intenta retractarte lo menos posible. Tienes razones para hacer estos cambios y, si comienzas a hacer excepciones por cualquier cosa, es posible que retrocedas en tu lógica y te muestres abierto a que te convenzan.

Al igual que cuando tienes que dejar ir a tus empleados, las reorganizaciones pueden ser incómodas. Sin dudas, habrá personas decepcionadas con su nueva función o con la disminución de sus responsabilidades. No obstante, si se hace correctamente, la empresa funcionará de forma más efectiva y estará en sintonía para ganar. Las reorganizaciones necesitan suceder para que la empresa tenga éxito a largo plazo.

¿Te interesa recibir más sugerencias de este tipo? Consulta High Growth Handbook (El manual del alto crecimiento).