El negocio del SaaS 

Comprende por qué las empresas de SaaS funcionan y su expansión

Introducción

El software como servicio (SaaS) es un modelo de facturación y distribución de software muy superior al modelo tradicional de venta de licencias, tanto que acaba por reestructurar las empresas en torno al propio modelo. Esta necesidad de reestructuración ha llevado a que las empresas de SaaS tengan que contar con un conjunto de prácticas y metodologías muy específicas y distintas de los modelos tradicionales. Lamentablemente, muchos emprendedores descubren este conjunto de prácticas de forma poco agradable: repitiendo, una y otra vez, los mismos errores que otros han cometido antes, en lugar de invertir su reserva de desaciertos en cometer nuevos (y mejores) errores.

Como no queremos que te incluyas en ese grupo, vamos a acompañarte en un rápido recorrido por el estado actual de las empresas de SaaS. Entenderás mejor el modelo de negocio de las empresas de SaaS, podrás decidir con mayor fundamento y antelación si es mejor vender tu producto siguiendo un modelo de bajo o de alto contacto y, si ya diriges una empresa de SaaS, podrás evaluar su fortaleza y empezar a mejorarla.

Si estás emprendiendo en proyectos de software(y no te dedicas a la venta de aplicaciones móviles, que tienen un modelo de facturación propio, impuesto por las tiendas de aplicaciones de cada plataforma), deberás esforzarte en entender al detalle el funcionamiento de las empresas SaaS. Esto te permitirá tomar mejores decisiones para tu producto y tu empresa, detectar futuras amenazas meses (o incluso años) antes de que resulten evidentes y mejorar la comunicación con los inversores.

¿Por qué el SaaS se está expandiendo por todo el mundo?

A los clientes les encanta el SaaS porque funciona bien. Por lo general, no hay que instalar nada para acceder al sistema. Los fallos en el hardware y los errores operativos, extraordinariamente comunes en los ordenadores que no cuentan con el mantenimiento de profesionales, dejan así de resultar en una pérdida de datos importante. Las empresas de SaaS logran unas tasas de disponibilidad (por ejemplo, el porcentaje de tiempo durante el que se puede acceder al software y este funciona correctamente) considerablemente superiores a las cifras que puede alcanzar casi cualquier departamento de informática o de cualquier persona que se dedique a ello.

Además, en general, el SaaS parece más barato que el software comercializado con otros modelos de facturación, algo que resulta particularmente interesante para, por ejemplo, aquellos usuarios que siguen dudando sobre qué software deberían usar a largo plazo o los que solo necesitan usarlo durante un corto período de tiempo.

A los desarrolladores les encanta el SaaS, principalmente por el modelo de distribución, no por el de facturación.

La mayor parte del SaaS se encuentra en constante desarrollo y se ejecuta desde la infraestructura de la empresa. Si bien hay notables excepciones en el SaaS dirigido a grandes empresas y organizaciones, a la gran mayoría de SaaS para empresas B2C y B2B se accede a través de Internet, desde servidores que mantiene la propia empresa desarrolladora.

Históricamente, las empresas de software no podían controlar en qué entorno se ejecutaban sus programas. Eso ha sido el origen de la mayor parte de problemas durante el desarrollo y de una infinidad de casos de asistencia técnica para los clientes. El software que necesita ser instalado en el dispositivo del cliente sufre a causa de las diferentes configuraciones de los sistemas, las interacciones con los otros programas instalados y los posibles errores que haya cometido el propio usuario. Esto es algo que se debe tener en cuenta tanto durante el desarrollo como al abordar un caso de atención al cliente. Para las empresas que comercializan su software usando ambos modelos (con instalación local o como SaaS) resulta frecuente que la cantidad de solicitudes de soporte técnico por parte de los clientes que han instalado el programa en su dispositivo sea 10 veces mayor a la de los que usan la versión SaaS.

A las empresas y a los inversores les encanta el SaaS porque la rentabilidad es sumamente atractiva si se compara con la venta de licencias de software. Los ingresos que se obtienen del SaaS suelen ser periódicos y predecibles. Por ello, los flujos de caja en las empresas de SaaS son altamente predictibles, lo que les permite tenerlos en cuenta a la hora de planificar e intercambiar (gracias a los inversores) los flujos de caja futuros por liquidez en el presente para financiar el crecimiento actual. Esto ha logrado que algunas empresas de SaaS se acabasen convirtiendo en las empresas de software con el crecimiento más rápido de la historia.

Modelos de ventas para SaaS

En términos generales, existen dos formas de vender SaaS. El modelo de ventas influye en prácticamente todos los aspectos de la empresa de SaaS e, incluso, en el propio producto. La importancia del modelo de ventas es tan profunda que resulta sorprendente para los emprendedores noveles. Uno de los errores más típicos en las empresas de SaaS, y que se puede tardar años en corregir, es que el modelo de ventas elegido y el producto (o el mercado al que está dirigido) no estén alineados.

Pronto entenderás por qué el modelo de ventas para SaaS dice mucho más sobre un producto (y sobre la propia empresa) que cualquier otro de sus atributos: si es una empresa que vende a consumidores (B2C) o a empresas (B2B), si es autosuficiente o depende del capital de riesgo, o bajo qué pila tecnológica se ha desarrollado su producto.

Ventas SaaS de bajo contacto

Algunos productos se venden solos.

El SaaS de bajo contacto está diseñado para que la mayoría de los clientes lo compren sin necesidad de una atención individualizada por parte de otra persona. Los principales canales de ventas son el sitio web del software, el e-mail marketing y, habitualmente, una prueba gratuita del producto optimizada al detalle para lograr un nivel de fricción bajísimo cuando el usuario empiece a usar el SaaS, lo integre y transicione al uso continuado del SaaS satisfactoriamente.

Aunque los productos de bajo contacto se apoyan, a veces, en un equipo de ventas, este suele estar estructurado como un equipo de «satisfacción del cliente», más centrado en garantizar que los usuarios de las pruebas gratuitas se integren satisfactoriamente y acaben convirtiéndose en usuarios de pago al terminar su período de prueba que en convencer a la gente para que compre el software.

El foco de la atención al cliente en SaaS de bajo contacto acostumbra a ponerse en maximizar el impacto de cada una de las acciones: en primer lugar, se optimiza el producto para evitar incidentes que puedan requerir asistencia individualizada por parte de otra persona; después, se crean recursos de ayuda (material informativo y educativo) que pueden solucionar incidencias a una gran cantidad de clientes y, solo como último recurso, se recurre a la asistencia individualizada por parte de un miembro del equipo. Dicho esto, una gran parte de las empresas de SaaS de bajo contacto cuenta con unos equipos de soporte al cliente excelentes. La rentabilidad del SaaS depende de la satisfacción a largo plazo de los clientes, por lo que incluso una empresa que espera un solo ticket de soporte (entendiendo por «ticket» cada una de las interacciones individuales y medibles con un cliente) por cada 20 clientes al mes podría acabar invirtiendo cantidades relativamente elevadas en su equipo de atención al cliente.

En general, el SaaS de bajo contacto se vende en suscripciones mensuales con precios que rondan los 10 € para aplicaciones B2C y que oscilan entre 20 € y 500 € para B2B. Esto se corresponde con un valor de contrato medio (ACV, por sus siglas en inglés) de entre 100 € y 5.000 €, aproximadamente. Las empresas de SaaS de bajo contacto no suelen usar el ACV con frecuencia, sino que, en su lugar, suelen definirse por sus tarifas mensuales. Sin embargo, conocer su valor será importante a la hora de compararlas con las empresas de SaaS de alto contacto.

Si le preguntásemos a un emprendedor en SaaS de bajo contacto cuál es su métrica más importante, seguramente nos diría que son los ingresos recurrentes mensuales (MRR, por sus siglas en inglés).

Basecamp es el ejemplo paradigmático de una empresa SaaS de bajo contacto. Atlassian (que ha creado JIRA, Trello, Confluence y muchos otros productos) es, entre las empresas que cotizan en bolsa, la que ha encontrado un mayor éxito utilizando este modelo.

Ventas SaaS de alto contacto

Algunos clientes necesitan ayuda para decidir si van a implementar ciertos productos y que les expliquen cómo van a hacerlo.

El SaaS de alto contacto está diseñado en torno a un proceso con un gran componente de interacción humana que se encarga de convencer a las empresas de adquirir el software, implementarlo de manera satisfactoria y lograr que sigan usándolo de forma continuada.

El equipo de ventas suele ser el centro neurálgico de la organización, y es habitual encontrarlo dividido en varias funciones especializadas: los representantes de ventas se encargan de buscar clientes potenciales para el software; los ejecutivos de cuentas son los responsables del proceso de venta para clientes específicos, y los gerentes de cuentas son los responsables de la satisfacción de los clientes y el rendimiento continuado de una cartera de cuentas específica.

Resulta bastante común que el equipo de ventas reciba el apoyo del equipo de marketing, cuya tarea principal es la de generar un flujo de clientes potenciales para que el equipo de ventas pueda evaluarlos y, finalmente, cerrar la operación.

Aunque existe una gran cantidad de productos excelentes bajo este modelo de ventas, resulta común asumir que, entre las empresas de SaaS de alto contacto, las áreas de ingeniería y producto se consideran menos importantes de lo que pueden llegar a serlo los equipos de ventas.

La organización de la atención al cliente toma formas muy diversas entre las empresas SaaS de alto contacto, aunque una de las características en común es que, en general, se espera utilizarla de forma muy intensiva. El número de tickets de soporte por cuenta y por período será decenas, quizá cientos, de veces superior que el de las empresas SaaS de bajo contacto.

Aunque, en principio, se pueden hacer ventas de alto contacto a consumidores —los seguros, que tradicionalmente han sido vendidos por agentes que trabajan a comisión, son un buen ejemplo de ello—, la inmensa mayoría de empresas de SaaS de alto contacto venden su producto a otras empresas (B2B). Dentro del mercado B2B, existe una amplia gama de perfiles de clientes, de valores de ACV (que antes hemos visto definido como el «valor medio por contrato» pero también se usa como acrónimo inglés de «valor anual por contrato») y de la complejidad de los acuerdos.

En los valores más bajos del espectro, el SaaS que se dirige a pequeñas y medianas empresas (pymes) en un modelo de alto contacto tiene, en general, un ACV de entre 6.000 y 15.000 €, aunque puede alcanzar cifras considerablemente superiores. Si bien la definición exacta de una pyme puede variar en gran medida dependiendo de a quién se le pregunte, desde el punto de vista operativo, podemos considerar una pyme a «cualquier empresa lo suficientemente sofisticada como para adoptar satisfactoriamente un software con un importe de 10.000 €», lo cual probablemente excluye a la tienda de ultramarinos de la esquina, pero incluye a la clínica dental formada por dos doctores y sus cuatro empleados.

La franja superior del espectro (a la que se suele llamar enterprise en inglés) tiene como objetivo a empresas y organizaciones de gran tamaño e, incluso, organismos públicos. Los acuerdos que tienen cabida en esta categoría empiezan en las seis cifras y su límite es casi imposible de definir. Por ejemplo, en el informe anual de Innovalon podemos encontrar un cliente con un ACV de 70 millones de dólares.

Si le preguntásemos a un emprendedor en SaaS de alto contacto cuál es su métrica más importante, seguramente nos diría que son los ingresos anuales recurrentes (ARR, por sus siglas en inglés). Esta métrica nos indica los ingresos recurrentes de la empresa, menos los provenientes del porcentaje de clientes que se dan de baja y algunos ingresos puntuales como las tasas por instalación del producto, los servicios de consultoría y similares. Como la rentabilidad del SaaS resulta atractiva por su crecimiento a lo largo del tiempo, los ingresos puntuales (especialmente aquellos con un margen de beneficio reducido) no son del interés ni de los emprendedores ni de los inversores.

Salesforce es el ejemplo paradigmático de una empresa de SaaS de alto contacto; de hecho, fueron ellos quienes escribieron el libro que define el modelo. Aunque existe un gran número de pequeñas empresas de SaaS de alto contacto, estas parecen menos visibles que las empresas de SaaS de bajo contacto, porque pese a que conseguir una gran visibilidad es una estrategia de captación típica de los SaaS de bajo contacto, esta no siempre resulta óptima para los SaaS de alto contacto. Por ejemplo, existen muchas pequeñas empresas de SaaS que alcanzan una facturación de seis o siete cifras anuales vendiendo servicios en un mercado vertical estrictamente definido.

Modelos de venta híbridos

Hay empresas que logran vender un producto usando ambos modelos simultáneamente: el de bajo contacto y el de alto contacto. Conseguir esa combinación de modelos de venta es extremadamente inusual entre las empresas de SaaS. El resultado más frecuente al intentar aplicar ambos modelos de forma simultánea es que solo uno consigue coger fuerza, y debido a que estos modelos definen el resto de operaciones de la empresa, el primero en arrancar suele acabar por anular al otro.

Una forma más habitual de combinar ambos modelos consiste en adoptar ciertos elementos del otro modelo de venta. Por ejemplo, muchas de las empresas de SaaS de bajo contacto tienen equipos de «satisfacción del cliente» que, a grandes rasgos, resultan bastante similares a un equipo interno de ventas. Las empresas de alto contacto suelen coger prestadas menos estrategias del otro modelo que las de bajo contacto. La más común es distribuir, al más puro estilo de las empresas de bajo contacto, un producto que ellos no comercializan directamente, con el objetivo de contactar con clientes potenciales del producto final que sí quieren vender.

La ecuación fundamental del SaaS

El modelo SaaS funciona mediante la financiación del software: en lugar de vender el software como un producto con precio fijo, se vende el software como si se tratara de un instrumento financiero, con un flujo de caja predecible.

Aunque existen formas más sofisticadas de definir el funcionamiento de una empresa de SaaS, esta versión apta para todos los públicos se limita a simplificar unos cuantos valores (como ignorar el valor tiempo del dinero) y utiliza una fórmula matemática de nivel de secundaria. Si vas a aprender una sola cosa sobre el SaaS, que sea esta ecuación: es la clave para entender el funcionamiento de una empresa de SaaS.

ingresos =
adquisición * conversión * ingresos medios por usuario
porcentaje de bajas

La idea principal es muy sencilla: los ingresos obtenidos son, en el largo plazo, el resultado de multiplicar el número de clientes por los ingresos medios obtenidos de cada uno de los clientes durante el período que han estado suscritos a nuestro SaaS.

El número de clientes conseguidos se obtiene del producto de dos factores: la adquisición (cuán efectivo eres captando la atención de clientes potenciales para SaaS de bajo contacto o tu capacidad para identificar a esos clientes potenciales y presentarles tu producto si se trata de un SaaS de alto contacto) multiplicada por la tasa de conversión (el porcentaje de clientes potenciales que acabas convirtiendo en clientes que pagan por tu servicio).

Los ingresos medios por tiempo de vida del cliente es el valor de los ingresos que nos genera un cliente durante el tiempo que es nuestro cliente. Su nomenclatura inglesa, lifetime value (LTV), es bastante común y se obtiene al multiplicar cuánto paga cada uno de los clientes durante un período concreto (por ejemplo, un mes) por el número de períodos que el usuario está suscrito al servicio.

Los ingresos medios por usuario se obtienen, simplemente, calculando la media de los ingresos de las cuentas durante un período de tiempo concreto.

El porcentaje de bajas (al que se suele hacer referencia, también, con el vocablo inglés churn) es el porcentaje de clientes que han dejado de pagar por los servicios en un período de tiempo determinado. Por ejemplo, si 200 clientes pagan en enero, pero solo 190 de esos pagan también en febrero, el porcentaje de bajas (o churn) sería del 5 %.

La vida del cliente se puede calcular, si hacemos algunas suposiciones sencillas, como la suma de una serie geométrica infinita. El resultado final es, simplemente, el inverso (multiplicativo) del churn o porcentaje de bajas. Es más sencillo de lo que parece: un producto que pierde el 5 % de sus clientes cada mes, tiene una vida del cliente prevista de 20 meses (el inverso multiplicativo de ese 5 % sería 100 ÷ 5 = 20). Si este producto le cuesta a cada cliente 30 € al mes, el LTV (que hemos definido antes como los ingresos que nos genera un cliente durante el tiempo que es nuestro cliente) de cada cliente será de 600 €.

Implicaciones del modelo de las empresas de SaaS

Las mejoras que se introducen en una empresa de SaaS tienen un efecto multiplicador.

Una mejora del 10 % en la adquisición (por ejemplo, mediante un mejor marketing) y una mejora del 10 % en la tasa de conversión (por ejemplo, mediante mejoras en el producto o al usar técnicas de venta más eficaces) dan como resultado una mejora del 21 % (1,1 por 1,1), no una mejora del 20 %.

Las mejoras en las empresas de SaaS se aprovechan de una manera increíble.

Como los márgenes en SaaS son tan altos, la valoración a largo plazo de una empresa de SaaS está vinculada a un múltiplo de sus ingresos a largo plazo. Por lo tanto, una mejora del 1 % en las tasas de conversión no representa únicamente un 1 % de aumento en los ingresos para el próximo mes o en los ingresos a largo plazo. Esa mejora implica un aumento del 1 % en el valor comercial de la empresa.

El elemento más sencillo de ajustar para mejorar una empresa de SaaS es el precio.

Mejorar la adquisición y la conversión o reducir el porcentaje de bajas suele requerir grandes esfuerzos por parte de varios departamentos de la empresa. Con los precios, en cambio, basta con sustituir un número por otro mayor. Por supuesto, existen muchísimas variables a tener en cuenta a la hora de fijar los precios. Por eso decidimos escribir una guía sobre cómo fijar los precios de un SaaS.

Los ingresos de una empresa de SaaS tienden a estancarse.

Con una adquisición, una conversión y un porcentaje de bajas estable, se alcanzará un punto en el que la empresa vea que sus ingresos se estancan. Aunque esas cifras son fácilmente previsibles: el número de clientes totales en ese punto de estancamiento es igual a la adquisición multiplicada por la conversión y dividida por el porcentaje de bajas.

Una empresa de SaaS que pierde su capacidad de mejorar la adquisición, la conversión o el porcentaje de bajas está destinada, matemáticamente, a dejar de crecer. Una empresa de SaaS que deja de crecer antes de llegar a cubrir sus costes fijos (por ejemplo, el sueldo de sus empleados) está condenada a una muerte lenta y dolorosa, aunque lo haya hecho todo bien.

Las empresas de SaaS pueden necesitar grandes inversiones de capital para crecer.

Las empresas de SaaS tienen unos grandes costes iniciales para crecer, especialmente si se quiere conseguir un crecimiento acelerado. Los gastos en marketing y ventas representan un gran porcentaje del coste de adquisición de cada cliente y, a menudo, de los gastos totales de la empresa. Los costes de marketing y ventas atribuibles a un cliente en particular se producen al inicio de la relación con ese cliente, pero los ingresos que son necesarios para cubrir esos costes aparecerán más adelante.

Esto significa que una empresa de SaaS optimizada para el crecimiento, gastará casi siempre más dinero del que ingresa de sus clientes en un período determinado. Aunque de algún lugar debe salir el dinero que necesitan para invertir: muchas empresas de SaaS optan por financiar el crecimiento mediante la venta de acciones a los inversores. Las empresas de SaaS resultan especialmente atractivas para los inversores porque el modelo es bien conocido: creas un producto, logras encontrar su espacio en el mercado, inviertes muchísimo en marketing y ventas siguiendo un guion que es relativamente replicable y, al final, le vendes tus acciones a otro (al mercado público, a otra empresa o a un inversor que busca un negocio con buen potencial de crecimiento y bajo riesgo).

Los márgenes de beneficios importan muy poco.

La mayoría de las empresas se preocupa bastante por el coste de los bienes vendidos (en inglés, COGS), que es el coste necesario para satisfacer a un cliente específico.

Si bien algunas plataformas (como AWS) tienen un COGS tangible, para las empresas de SaaS típicas, la principal fuente de ingresos es el software: algo que se puede replicar a un coste prácticamente negligible. Es frecuente que las empresas de SaaS necesiten gastar menos de un 5 o un 10 % de sus ingresos por cliente en proporcionarle el servicio a cada uno de ellos.

Esto permite que los emprendedores en SaaS puedan ignorar, casi por completo, todos los factores de su rentabilidad excepto uno: el coste de adquisición por cliente (CAC), que representa el gasto en marketing y ventas que han tenido que realizar para conseguir cada nuevo cliente. Si la empresa está creciendo rápidamente, puede ignorar todo gasto que no aumente de manera proporcional con el número de clientes (es decir, costes de programación, gastos administrativos, etc.), al asumir que, si continúa creciendo con un CAC razonable, sus ingresos acabarán por superar a los gastos en su contabilidad.

Las empresas de SaaS tardan en crecer.

Si bien las historias de empresas con crecimiento exponencial son muy habituales en la prensa, lo cierto es que la experiencia de las empresas de SaaS nos dice que tardan mucho tiempo en afinar el producto, la estrategia de marketing y de ventas antes de que todo empiece a rodar por sí solo. A esta situación se le ha llamado, de forma célebre, «la larga y lenta muerte del SaaS».

Las expectativas de crecimiento son muy variables en el sector de las SaaS.

Las empresas de SaaS autosuficientes suelen necesitar 18 meses antes de alcanzar una rentabilidad que les permita ser competitivas y pagar un sueldo razonable a sus fundadores. Cuando alcanzan este punto, estas empresas autosuficientes pueden fijar como «aceptables» unas cifras de crecimiento bastante dispares. Aun así, una tasa de crecimiento anual de entre un 10 y un 20 % suele conllevar resultados que harán las delicias de todas las partes involucradas.

Las empresas de SaaS financiadas están diseñadas para intercambiar liquidez por crecimiento, lo que significa que se espera que tengan unas pérdidas estratosféricas durante sus primeros pasos a medida que perfeccionan el modelo. Casi ninguna empresa de SaaS ha incumplido este objetivo.

Tras perfeccionar el modelo, llega el momento de hacerlo crecer, lo que suele resultar en unas pérdidas aún mayores y mucho más aceleradas. A ojos de muchos observadores de la industria, puede parecer ilógico que eso sea considerado un resultado satisfactorio, pero si la empresa continúa creciendo, no existe deuda alguna que no se logre devolver. Y, si no hay crecimiento, la empresa, simplemente, fracasa.

Por supuesto, existe una infinidad de modelos mucho menos estresantes que una empresa de SaaS para lograr un crecimiento meteórico. Este crecimiento se asemeja al lanzamiento de un cohete en el que se queman grandes cantidades de combustible para lograr la aceleración necesaria y en el que, si algo va mal, puedes acabar volando por los aires.

La regla de oro para saber si una empresa de SaaS gestionada para alcanzar un crecimiento acelerado está cumpliendo con las expectativas es 3, 3, 2, 2, 2: comenzando desde una base específica (p. ej., más de 1 millón de euros de ingresos periódicos anuales), la empresa tiene que triplicar los ingresos anuales durante dos años consecutivos y, luego, lograr duplicarlos durante los tres años siguientes. Una empresa de SaaS financiada con un crecimiento anual estable del 20 % durante sus primeros años de vida será considerada, muy probablemente, un fracaso a ojos de sus inversores.

Puntos de referencia que tendrás que conocer

Una de las preguntas recurrentes de los fundadores de las empresas SaaS es: «¿Son buenas las cifras de mi empresa?».

Esta pregunta resulta sorprendentemente difícil de responder por la cantidad de diferencias que existen entre sectores, modelos de negocio, etapas de una empresa o, incluso, los propios objetivos de los fundadores. Sin embargo, los emprendedores en SaaS más expertos sí tienen algunas reglas de oro.

Puntos de referencia para los SaaS de bajo contacto

Tasa de conversión:

La mayoría de los SaaS de bajo contacto recurre a los períodos de prueba gratuitos, junto con un proceso de registro muy sencillo en el que, a veces, se requieren los datos de una tarjeta de crédito en la que efectuar el primer cobro si el usuario no cancela a tiempo su prueba gratuita. Es precisamente esa última decisión la que marcará las pautas del período de prueba: los usuarios que se registran para disfrutar de un período de prueba con una fricción relativamente baja podrían no tomarse muy en serio la necesidad de evaluar el software y decidir más adelante si comprar o no el producto; en cambio, los usuarios que sí han proporcionado un número de tarjeta de crédito suelen haber realizado con anterioridad una investigación más exhaustiva y se comprometen a pagar a menos que no estén satisfechos con el producto.

Esto genera unas tasas de conversión extremadamente dispares:

Tasas de conversión para pruebas de SaaS de bajo contacto que no requieren tarjeta de crédito:

  • muy por debajo del 1 %: suele indicar que el producto no ha encontrado su espacio en el mercado
  • alrededor del 1 %: el valor mínimo para que el producto sea competitivo
  • más del 2 %: una tasa de conversión muy buena

Tasas de conversión para pruebas de SaaS de bajo contacto que requieren tarjeta de crédito:

  • muy por debajo del 40 %: suele indicar que el producto no ha encontrado su espacio en el mercado
  • 40 %: el valor mínimo para que el producto sea competitivo
  • 60 %: ¡muy bien!

Por norma general, solicitar los datos de la tarjeta al iniciar la prueba gratuita suele aumentar la cantidad de clientes de pago conseguidos (el aumento en la tasa de conversión de clientes de pago es superior a la disminución en pruebas gratuitas iniciadas). Este factor se revierte a medida que la empresa va sofisticando la activación de usuarios de pruebas gratuitas es decir, logra que se acaben convirtiendo en clientes al garantizar que hacen un uso adecuado del software, por lo general, al mejorar su experiencia con el producto, enviar periódicamente emails informativos y mediante un equipo de satisfacción del cliente.

Tasa de conversión (para las pruebas gratuitas):

Aunque deberías medir tu tasa de conversión entre las páginas vistas únicas y las pruebas gratuitas, esa no es una métrica particularmente práctica a la hora de tomar medidas, y es difícil dar con buenas pautas para las expectativas que pueden surgir a partir de esta cifra.

La tasa de conversión para las pruebas gratuitas es un buen indicador de si estás logrando atraer visitas de calidad a tu página web. Aunque parezca ilógico, las empresas con mejores estrategias de marketing tienen las peores tasas de conversión para las pruebas gratuitas.

Las empresas con mejores estrategias de marketing atraen más clientes potenciales, pero eso incluye también un mayor porcentaje (y una mayor cifra) de usuarios que no encajan con lo que ofrece la empresa. Por otro lado, las empresas con una estrategia de marketing más pobre, acabarán siendo descubiertas, casi exclusivamente, por verdaderos expertos en sus mercados que tienden a convertirse en muy buenos clientes. Esos expertos suelen estar tan insatisfechos con el statu quo que no dejan de buscar activamente nuevas soluciones, y están dispuestos a arriesgarse a usar los servicios de una empresa completamente desconocida si existe la posibilidad de que mejore su situación actual. El resto de usuarios en el mercado podría no estar buscando nuevas soluciones ahora mismo, podría estar satisfecho recurriendo únicamente a las empresas más reconocidas del sector o aquellas que aparecen en las primeras posiciones en Google, y podría no estar dispuesto a asumir los riesgos derivados de tratar con un nuevo proveedor.

Porcentajes de bajas:

En el SaaS de bajo contacto, la mayoría de los clientes tienen contratos mensuales, y los porcentajes de bajas se calculan mensualmente. Vender cuentas anuales es, también, una excelente idea: se consigue un mayor flujo de liquidez al inicio de la suscripción, y los porcentajes de bajas en los contratos anuales suelen ser más bajos. No obstante, cuando calculamos el porcentaje de bajas, solemos prorratear el porcentaje de bajas anuales para conseguir una cifra mensual.

  • Un 2 %: un producto del que los clientes no quieren desprenderse, que ha logrado encontrar su espacio en el mercado y ha invertido para reducir las bajas involuntarias
  • Un 5 %: esta es, frecuentemente, la cifra inicial de muchas empresas de SaaS
  • Un 7 %: seguramente haya varias acciones fáciles de identificar e implementar con las que reducirás esta cifra, aunque puede ser que te estés dirigiendo a un mercado especialmente complicado
  • Más del 10 %: el producto no ha encontrado su espacio en el mercado y eso supone un peligro real para la empresa

Algunos mercados llevan intrínseco un porcentaje de bajas más alto que otros: dirigirse a los «prosumidores» o empresas más informales, como los autónomos, supone que nuestro mercado tiene una mayor tendencia a abandonar sus negocios, lo que tiene un impacto directo en nuestras bajas. Las empresas más robustas tienden a desaparecer con menos frecuencia y, además, no suelen sentir la necesidad de optimizar sus finanzas hasta esos últimos 50 €.

Dado que unos precios superiores suelen servir como filtro para unos mejores clientes, el aumento de precios es incluso más eficaz de lo que cabría esperar para los emprendedores: aumentar los precios en un 25 % puede llegar a reducir nuestro porcentaje de bajas en un 20 %, simplemente por haber cambiado el tipo de clientes que compran el producto. Este factor hace que muchas empresas de SaaS de bajo contacto tiendan, con el tiempo, a subir sus precios y dirigirse a un público con mayor poder adquisitivo.

Puntos de referencia para SaaS de alto contacto

Por lo general, las empresas de SaaS de alto contacto suelen ser mucho más heterogéneas tanto en su forma de medir sus tasas de conversión (porque la definición de «oportunidad» puede ser sorprendentemente diferente de una empresa a otra) como en los valores de esas tasas de conversión (aunque las hayan definido de forma similar), debido a las grandes diferencias entre sectores, procesos de venta y muchos otros factores.

No obstante, los porcentajes de bajas sí suelen ser bastante similares entre las empresas de SaaS de alto contacto: un porcentaje de bajas anuales de en torno al 10% suele ser una cifra razonable para los primeros años de vida de una empresa. Alcanzar un 7 %, supondría unas cifras excelentes. Cabe tener en cuenta que una empresa de SaaS de alto contacto, aun siendo mediocre, suele tener un porcentaje de bajas inferior a los de las mejores empresas de SaaS de bajo contacto.

Las empresas de alto contacto suelen medir el porcentaje de bajas por «logotipo» (utilizan ese término para referirse a cada una de las empresas que usan su software, independientemente de la cantidad de usuarios que haya dentro de la empresa o de la tarifa que estén pagando) y la pérdida de ingresos. Estas métricas son menos relevantes para las empresas de SaaS de bajo contacto, ya que están estrictamente ligadas a su porcentaje de bajas.

Debido a que las empresas de SaaS de alto contacto suelen tener una estrategia de precios que les permita aumentar los ingresos por cliente mientras dure su suscripción (al venderle más cuentas de usuario a un cliente con varios empleados u ofreciéndole productos adicionales), muchas de ellas hacen el seguimiento de la pérdida de ingresos netos por cliente, que es la diferencia entre los ingresos obtenidos por un cliente en años consecutivos. Obviamente, el objetivo de toda empresa de SaaS de alto contacto es lograr que el valor de esa métrica sea negativo: el impacto de las actualizaciones, los aumentos anuales en el tamaño de los contratos y la venta cruzada a clientes existentes superan el impacto que los clientes que deciden darse de baja (o reducir su uso del software) tienen sobre los ingresos. Casi ninguna empresa de SaaS de bajo contacto logra que el valor de su pérdida negativa de ingresos por cliente sea negativa: sus porcentajes de bajas son tan altos que resulta virtualmente imposible que queden compensados por otras acciones.

Adecuación del producto al mercado

Aunque no solo por sus métricas se define un SaaS. Algo que resulta particularmente difícil de cuantificar durante los primeros años de vida de una empresa de SaaS es lo que conocemos como la adecuación del producto al mercado, un término acuñado por Marc Andreessen que podemos entender como la respuesta a la siguiente pregunta: «¿Has encontrado a esas personas que están encantadas con lo que has creado para ellas?».

Los productos que aún no han encontrado esa adecuación del producto al mercado están llenos de ínfimas tasas de conversión y unos porcentajes de bajas estratosféricos. Quienes sí logran encontrar esa adecuación del producto al mercado suelen acelerar su crecimiento ostensiblemente, consiguen unas tasas de conversión mucho más altas y proporcionan una mejor experiencia a todas las personas involucradas en el proyecto.

Esta adecuación del producto al mercado resulta difícil de definir incluso para quienes ya han lanzado varios proyectos de SaaS con éxito. «Cuando la encuentres, lo sabrás; si no estás seguro de haberla encontrado, es porque aún no lo has conseguido» es en lo que todos esos emprendedores compulsivos estarán de acuerdo. Es lo que marca la diferencia entre una conversación de ventas en constante cuesta arriba o una en la que el cliente quiere quitarte tu producto de las manos.

Muchas de las empresas de SaaS que han encontrado la adecuación del producto al mercado no arrancaron así. Se puede tardar varios meses, o incluso años, llenos de cambios y pruebas hasta llegar ahí. Lo mejor que podremos hacer durante esta etapa de ensayo y error es hablar con muchos más clientes de lo que nos podría llegar a parecer normal. Los emprendedores en SaaS de bajo contacto pueden mantener una conversación con literalmente cualquier persona que solicite una prueba gratuita. Por supuesto, intentar mantener una conversación con cada nuevo cliente es totalmente inviable económicamente para los precios que manejan los SaaS de bajo contacto. Pero una empresa de SaaS que no ha encontrado la adecuación del producto al mercado también lo es. El propio aprendizaje del proceso justifica la inversión.

Lograr la adecuación del producto al mercado se trata, exclusivamente, de atender e implementar las peticiones de nuevas funcionalidades. También se trata de prestar atención a qué tienen en común nuestros mejores clientes y usarlo a nuestro favor. Esto puede ocasionar cambios en nuestra estrategia de marketing, nuestra comunicación e, incluso, en el propio producto si con eso logramos acercarnos más a lo que necesitan nuestros mejores clientes.

¿Pero quiénes son nuestros «mejores» clientes? En términos generales, serían aquellos segmentos (por sector, tamaño, o perfil de usuario, por ejemplo) entre los que encontramos las tasas de conversión más altas, los menores porcentajes de bajas y, normalmente, un valor medio por contrato relativamente alto. El cambio más habitual que encontramos entre las empresas de SaaS de bajo contacto se produce entre su lanzamiento, con un producto dirigido a un público muy amplio, y su futura especialización en tan solo uno o dos grupos de usuarios mucho más sofisticados en los que la empresa centrará todos sus esfuerzos.

Stripe Atlas publicará más guías sobre cómo encontrar el producto / mercado adecuado, entrevistar a los usuarios y optimizar todas las facetas de su negocio en línea. Si deseas saber más sobre ellos, envíanos tu dirección de correo electrónico. Si tienes alguna sugerencia sobre otras guías útiles para tu negocio en línea, escríbenos a atlas@stripe.com.

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