ASHWIN KUMAR: Hej allihop. Tack. Tack allihop för att ni är här. Jag leder startups-teamet för banking-as-a-service på Stripe, och jag är så glad över den här fintech-panelen om vad som händer inom fintech.

Nu kommer jag att lämna mitt manus litegrann. Jag vet att detta kommer att bli ett mycket spännande utbyte av åsikter. Utbyte. Tack, tack.

Faktum är att jag räknar med att det här blir ett roligt samtal.

Jag ser att det droppar in lite folk. Det verkar som att ni inte klarade våra KYA-kontroller. Know your audience. KYA. Det är som KYC.

Okej, ChatGPT skrev de här skämten – jag skojar inte ens. Men det verkar som – och jag har många fler. Låt oss se vad jag har. Nej? Okej. De avbryter mig. De avbryter mig. De avbryter mig. Okej.

Jag trodde att det här var det enda stället där jag kunde dra fintech-skämt och folk skulle skratta, alltså verkligen skratta, men okej, jag hade kanske fel.

Okej. Tja, jag känner någon som kommer att bjuda alla på mycket mer underhållning. Låt oss välkomna vår uppskattade moderator. Han är chef för innehåll och strategi på Sardine, och ni kanske känner till honom från hans enormt populära nyhetsbrev, Fintech Brain Food, Simon Taylor.

SIMON TAYLOR: Hej allihop. Hur är läget? Tack så mycket för de vänliga orden om Fintech Brain Food. För er som inte läser Fintech Brain Food, skrev jag nyligen ett blogginlägg som hette ”Banking-as-a-service is dead”. Så, hur känns det att din produkt är död?

ASHWIN KUMAR: Inlägget fick mig att ifrågasätta min karriär, mitt livssyfte, existens –

SIMON TAYLOR: Du kan ifrågasätta din karriär. Vet du vad? Skämt åsido. Jag tror genuint att banking-as-a-service är den enskilt största möjligheten inom alla finansiella tjänster och att varumärken som inte är banker absolut är de som bör ta vara på denna möjlighet. Jag är verkligen, verkligen exalterad över det.

Det kom en rapport bara idag från QED och BCG, eftersom vi gillar trebokstavsförkortningar, och de sa att dessa intäkter kommer att öka femfaldigt till 2030. Så, det är en möjlighet jag tror att vi kan ställa oss bakom.

Så, hur ska det gå till? Jo, jag tror att vi ska bjuda upp några personer på scenen.

ASHWIN KUMAR: Ja, vi gör det. Okej, Simon. Slå dig ner. Låt oss välkomna Angela, Denise, Jordan, Kyle och Ted, våra paneldeltagare.

SIMON TAYLOR: Hej allihop. Hur är läget? Kul att se er alla. Innan vi går in på frågorna, helt kort, Angela, påminn alla om vad du gör.

ANGELA STRANGE: Hej, god morgon. Angela Strange, general partner på a16z, före detta produktchef och hängiven läsare av Brain Food.

SIMON TAYLOR: Älskar det. Tack. Tack, jag uppskattar det. Denise, hur är det med dig?

DENISE HO: Hej. God morgon allihop. Jag är Denise. Jag är produktansvarig för BaaS på Stripe. Oroa er inte, vi startar inget fiskeriföretag, det är banking-as-a-service. Och BaaS består i huvudsak av tre erbjudanden: Issuing för att erbjuda kortprogram till dina kunder, Treasury för finanskonton och slutligen Capital för tillgång till lån.

SIMON TAYLOR: Jordan, hur är det med dig?

JORDAN MCKEE: Visst. Hej allihop. Jordan McKee. Jag är en branschanalytiker som bevakat betalningssektorn i drygt ett decennium, med fokus på innovation och ny teknik på inlösen- och utfärdarsidorna av företaget, och leder för närvarande programmet för fintech-forskning och rådgivning på 451 Research, som är teknologiforskningsgrenen av S&P Global.

SIMON TAYLOR: Grymt. Kyle, hur är det med dig?

KYLE THIEMKE: Jag leder strategiska partners på Lightspeed. Lightspeed är en plattform för handel som ger små och medelstora företag den senaste tekniken och betalningar med leverantörer som Stripe. Och sedan även POS-system.

SIMON TAYLOR: Ted?

TED POWER: Hej, jag är grundare och vd för Bend. Bend är ett företagskort för klimatvänliga företag. Och vi är byggda på Stripe BaaS.

SIMON TAYLOR: Så otroligt glad att ha er alla här. Jag är också så glad att någon drog ett BaaS-skämt. Det behövde hända, så Denise, jag uppskattar det.

Okej. Jag börjar med Angela. Du är ganska känd för att ha sagt att varje företag kommer att vara ett fintech-företag, men jag vet inte om du har sett nyheterna. Det har hänt en del inom finansiella tjänster. Tror du fortfarande att det är fallet, eller står vi faktiskt inför en förtroendekris? Borde vi bara hålla oss borta från fintech?

ANGELA STRANGE: Fråga vilken grundare som helst; det här är retoriska frågor. Vill du ha en lägre CAC? Vill du ha bättre kundlojalitet? Vill du tjäna mer pengar på dina användare? Självklart.

SIMON TAYLOR: Vill du tjäna mer pengar på dina användare? Ja, det tror jag att du vill.

ANGELA STRANGE: Så, vad är ett av de bästa sätten att göra det? Genom att lägga till fler produkter för att hjälpa dina användare att stanna kvar och för att attrahera dem, och svaret är ofta att det handlar om finansiella tjänster. Så, jag tror att vi bara har börjat.

Jag tror att en av utmaningarna är att det är – det är trevligt och allomfattande att vi har kallat den här branschen för ”banking-as-a-service”, men på vissa sätt gör det en björntjänst eftersom det antyder, typ, att det är en enda grej. I en bransch finns det vanligtvis en eller två vinnare och det finns massor av företag, så det är helt klart trångt.

Men utfärdande är mycket annorlunda än inlösen, mycket annorlunda än utlåning, mycket annorlunda än försäkringar som ofta klumpas ihop. Och sedan vill man ofta ha en leverantör som är väldigt målinriktad och som bara gör allt åt en. Eller så vill man ibland ha något mer modulärt som man kan plocka isär. Så, det här är ett enormt område. Man kan dela upp det på många olika sätt. Var och en av de där delarna är mycket, mycket stor.

Så, uppenbarligen är jag väldigt positiv till infrastruktur, men punkt ett.

Punkt två, marknaden har förändrats dramatiskt, som Simon nämnde. Du kan prata med vilken vd för en bank som helst och de har flera tillsynsmyndigheter på sitt kontor från flera olika organ. Så vad har detta inneburit? De tittar på sina program för efterlevnad, sina regelprogram. De tittar på detta för sina leverantörer av banking-as-a-service. De tittar på detta för sina slutkunder. Så man kan se det som: ”Åh nej, vi borde alla backa, det här har blivit för riskabelt.” Eller så kan du luta dig framåt och säga: ”Hej, efterlevnad och risk”, som tidigare bara var något man bockade av, ”hur går man på offensiven och verkligen paketerar detta som en produkt och lanserar bättre programvara på marknaden för att lösa vad som nu är ett mycket aktuellt problem?”

SIMON TAYLOR: Det fanns en fras du använde nyligen om att efterlevnad är en konkurrensfördel, och jag tror att det är riktigt, riktigt viktigt att vara bra på de knepiga bitarna. Ted, hur investerar man på rätt sätt i efterlevnad? Behöver de olika leverantörer? Hur tänker du kring det?

TED POWER: Ja, jag menar, du vet, när vi slår på nyheterna och ser allt drama kring efterlevnad är jag väldigt tacksam att vi inte behöver syssla med något av det. Och på ett sätt är en av de fantastiska sakerna med att bygga på en plattform att man i princip frikopplar efterlevnad från den typen av användarupplevelse i det slags frontend som vi fokuserar på.

Det är inte samma sak som att det är enkelt, men helt klart är möjligheten att, du vet, börja skapa kort på Stripe Issuing så mycket enklare nu än vad det var för bara några år sedan, och mycket av det har att göra med efterlevnad.

När vi startade vårt förra företag, Abacus, för fyra eller fem år sedan, var det första vi försökte göra att utfärda kort. Och efter att ha ägnat, du vet, sex månader och spenderat mycket pengar på konsulter gav vi upp och bytte riktning till en slags lösning för utfärdande som inte innefattade kort. Så det är så mycket bättre nuförtiden och vi är verkligen tacksamma för att kunna bygga ovanpå dessa plattformar.

SIMON TAYLOR: Tack, Ted. Kyle, har du några tankar som du skulle vilja lägga till?

KYLE THIEMKE: Jag vill verkligen bara hålla med om vad Ted sa. Jag tror att det för oss har varit till stor hjälp att ha partners som Stripe på det här området, så att vi kan hantera efterlevnad i vår egen takt och ta oss an det vi är redo för som organisation, men samtidigt ha en fantastisk partner när vi behöver support för att förstå hur man lanserar en produkt på det här området, oavsett om det är Issuing eller andra produkter inom bankområdet. Det har varit fantastiskt att ha Stripe som hjälper oss varje steg på vägen.

SIMON TAYLOR: Jag tycker att det är en så avgörande punkt. Denise, var passar banking-as-a-service och BaaS och fiskskämt in i den övergripande produktstrategin för Stripe? Eftersom ni gör mycket nuförtiden.

DENISE HO: Ja. Så, jag tror att jag förhoppningsvis har ett bättre svar än fiskskämt. Så, bara en mycket snabb sammanfattning. Som jag sa tidigare, BaaS är tre huvudprodukter, nämligen Issuing, Treasury och Capital. Och när man kombinerar det med Payments kan vi verkligen göra det möjligt för plattformar att leverera ett komplett finansiellt hem för sina kunder.

Och vad menar jag med ett komplett finansiellt hem? Jo, att du kan göra det möjligt för ditt företag att tjäna pengar via Payments, att förvara de pengarna via Treasury och finanskonton, att spendera pengarna tack vare Issuing, och sedan slutligen att expandera ditt företag tack vare Capital.

Så, för fintech-företag är detta verkligen spännande eftersom man älskar att innovera. Man har massor av etablerade företag och nystartade företag, och man vill sticka ut. Så BaaS hjälper verkligen till att bygga alla de där centrala, krångliga byggstenarna så att man verkligen kan tänka på innovation. Och för de som inte sysslar med fintech, alltså huvudsakligen SaaS-plattformar, är det fantastiska att man redan är en slags programvaruhubb för sina företag, och att kunna expandera till finansiella tjänster bidrar inte bara till att förbättra kundlojaliteten utan ger en även en extra intäktskälla.

En av de riktigt intressanta sakerna, dock, eftersom vi pratade om efterlevnad, är att om man börjar inom fintech, har man – tror jag – generellt sett kanske en missuppfattning om att det är ett gäng API och kod och så är man klar. Det är verkligen inte produkten. Sättet jag gillar att tänka på det är att det är ungefär 20 % API och kod och sedan är 20 % efterlevnad, 20 % är egentlig finansiell ingenjörskonst, som hur man faktiskt använder pengar för att finansiera sitt program, och sedan är 20 % av det faktisk verksamhet och GTM, och sedan de sista 20 %, om man faktiskt skickar ett fysiskt kort, tro det eller ej, är att hantera typ en leveranskedja.

Så, det är liksom – så det är typ omtumlande. Det är faktiskt ganska komplext. Så vår strategi är verkligen att hjälpa våra – att hjälpa våra plattformar att på sätt och vis abstrahera bort allt det, eller hur?

SIMON TAYLOR: Det finns de här knepiga små sakerna som händer med ett kort, som att någon blir bedragen och vill göra något som kallas för en återkreditering, och vem ringer de då och vad händer sedan? Du förväntar dig inte allt det när du ger dig in i det, eller hur, Denise?

DENISE HO: Det stämmer.

SIMON TAYLOR: Det finns många – många små detaljer som de där som kan skada din enhetsekonomi. Och jag tror att det där med enhetsekonomi, förutom vissa andra bitar i nyheterna, förmodligen är den största grejen som händer inom teknik just nu, att se till att folk förlänger sin starfas och se till att folk driver in nya intäktsströmmar.

Du vet, marknaden har verkligen, tja, förändrats lite sedan 2021. Jag vet inte om den har gjort det för dig, men det har den definitivt gjort för mig. Men vad bör de som bygger tänka på när de skalar upp sitt företag? Jag vänder mig till Jordan för den här eftersom ni – skalar upp verksamheter, betalningar är i centrum för det – liksom, vad har du haft i åtanke och hur har diskussionen kring enhetsekonomi sett ut för dig?

JORDAN MCKEE: Ja. För att knyta an till din poäng, det har inte saknats förändringar. Innan – innan den här sessionen tittade jag på lite av S&P:s data om fintech-finansiering, vad vi såg under andra halvåret förra året. Ungefär 9 miljarder USD samlades in globalt av fintech-företag under andra halvåret. Det är en nedgång från någonstans i storleksordningen 27 miljarder USD under andra halvåret 2022. Så det är en hel del förändringar i finansieringsmiljön.

Jag tror att det vi ser verkligen är en dramatisk förändring i fintech-spelboken. Den spelbok som vi alla har känt till så väl under de senaste fem, tio åren börjar se väldigt annorlunda ut. Det brukade handla om omsättningstillväxt på översta raden, eller hur? Bruttointäkter var mätvärdet. Det var företagets besatthet. Det handlade om att anställa aggressivt, att anställa för ett framtida tillstånd. Det handlade om att bygga med tron att kapital skulle fortsätta vara billigt och fortsätta vara tillgängligt i all oändlighet. Och det handlade om, särskilt för B2C-fintech-företag, betydande utgifter för kundanskaffning och marknadsföring och så vidare.

Det har vänt helt och hållet. Idag handlar det om lönsamhet, eller hur? Att visa att företaget är hållbart och har en ”startbana”. Det handlar om att anpassa storleken och göra mer med mindre. Det handlar om alltmer inbäddade tjänster och att verkligen tänka annorlunda kring distributionsmodellen.

När jag tänker på resten av det här året blir det allt tydligare att det pågår en slags renande eld som sveper över fintech-området. Precis som en eld –

SIMON TAYLOR: Renande eld, det gillar jag.

JORDAN MCKEE: Det kan ha renande egenskaper för en skog. Jag tror att detsamma gäller för fintech. Och jag tror att vi kommer att se dessa två grupper av fintech-företag växa fram: de som har byggt något varaktigt, differentierat, som har hittat rätt på marknaden, de kommer att gå på offensiven, eller hur? De kommer att bygga genom att anställa. Resten av marknaden har det tufft, eller hur? Dvala, omställning, att potentiellt få slut på kapital och lägga ner. Och det påminner mig om det där Warren Buffett-citatet som fortsätter att cirkulera. Jag tycker att det är så tillämpligt inom fintech: ”När tidvattnet drar sig tillbaka ser man vem som simmar naken.”

Jag tror att många fintech-företag har varit gömda bakom billigt kapital. När det börjar försvinna förstår man verkligen vem som har byggt något varaktigt, vem som har byggt något differentierat.

SIMON TAYLOR: Det visar sig att intäkter är fåfänga, vinst är förnuft när allt kommer omkring. Det är klassiskt. Och kontanter är kung.

Men Angela, du pratar ju med många portföljföretag. Du har de här konversationerna dagligen. Vad ser du hos dem som får ordning på sin enhetsekonomi inom fintech?

ANGELA STRANGE: Jag önskar också att jag hade bett Stripe-LLM:en om fler skämt inför den här panelen. En anteckning till mig själv till nästa gång.

Jag tror, lyssna, jag tror att den stora majoriteten av pressen drar fel slutsatser från marknaden just nu. Låt mig inta motsatt ståndpunkt. Det finns typ 5 biljoner USD i vinster fastlåsta inom TradFi, det vill säga gamla företag byggda på 60-talet. Det finns massor av problem med finansiella tjänster som behöver lösas.

Så låt mig ta en felaktig slutsats som jag tror ofta nämns. Titta på utlåningsföretag. Värdet har sjunkit med 80 %. Utlåning är fintech. Fintech är dåligt, utlåning är dåligt.

Fel slutsats. Om man tittar på utlåningsföretag, titta på affärsmodellen för peer-to-peer-utlåning, eller hur? Ni måste förvärva kunder; det är dyrt. Sedan måste ni analysera dem, vilket du vet är väldigt, väldigt svårt. Och sedan går de förmodligen vidare till någon annanstans. Så det är bara en väldigt svår affärsmodell, som skulle gälla för många olika saker.

SIMON TAYLOR: Och det har det alltid varit.

ANGELA STRANGE: Ja. Jämfört med att du till exempel är det operativsystem som hjälper till att driva din frisersalong eller din restaurang eller sätt in ditt andra företag här. Och det är en väldigt klibbig produkt som någon använder varje dag. Och sedan lägger man utlåning ovanpå det. Din vinst kanske ökar 3 till 5 gånger. Så är utlåning dåligt? Nej. Utlåning är fantastiskt. Det är en fantastisk vinstdrivare. Tänk bara på vilken instegsprodukt eller basprodukt som någon kommer att komma tillbaka till och använda, som kommer att ge en sammansatt fördel, antingen för att det finns mer data eller andra typer av saker, och lägg sedan finansiella tjänster ovanpå det.

Så jag är fortfarande väldigt optimistisk gällande fintech. Jag tror att svaret är var man tillämpar det och vilken affärsmodell man har över tid.

SIMON TAYLOR: Det är lite roligt, eller hur? Finansiella tjänster, och i synnerhet TradFi, har ett engagemangsproblem. Alla pratar om hur mycket folk är inne i deras app, men ekonomi är inte engagerande i sig. Det som icke-finansiella tjänsteföretag gör är engagerande. Ekonomi är administration. Men ekonomi kan – finansiella tjänster som en affärsmodell kan frigöra betydande intäkter för företag som har löst engagemanget. Så det är verkligen en slags mentalitetsförändring.

ANGELA STRANGE: Eller på vissa sätt kan det vara för engagerande. Jag tänker på alla problem man måste lösa om man är finanschef för ett företag. Eller hur? Man ägnar för mycket tid åt de små detaljerna. Man skulle älska om det inte vore engagerande. Så man kan nästan se det argumentet från båda hållen.

SIMON TAYLOR: Administration är fienden oavsett. Låt oss bli av med administration med hjälp av LLM:er.

Denise, vad ser du? Håller de här trenderna på att förverkligas? Driver folk intäkter? Fokuserar de på kostnader?

DENISE HO: Ja, så, det är – jag tycker att det är en jättebra fråga om trender. Jag tror att jag först ska kommentera på makroklimatet i viss mån. Uppenbarligen pratar vi alltid om ekonomin. Och den ser dimmig ut och det ser lite molnigt ut. Men det är på sätt och vis väldigt viktigt att komma ihåg att under de där molnen och dimman finns faktiskt samma gröna betesmarker, vilket är vad Angela försöker säga.

Och vad jag menar med gröna betesmarker är att om man faktiskt tittar på trender, särskilt de här plattformarna som verkligen har förändrat företag och konsumenter under de senaste tio, tjugo åren, då pratar man om sådana som B2B2C-plattformar som Instacart eller B2B-plattformar som Shopify, och sedan kreatörsplattformar som Substack. Så vad har dessa plattformar gemensamt? De har i grund och botten helt rubbat hur vi tjänar vårt uppehälle, eller hur, oavsett om vi är en konsument eller ett företag.

Dessa företag och konsumenter har helt enkelt en helt annan ribba för hur de ser på att finansiella tjänster bör fungera precis lika fantastiskt väl som deras programvara. Så de letar verkligen efter, till exempel, du känner mig verkligen superbra, eller hur? Jag vill ha väldigt, väldigt snabb åtkomst. Så om jag vill ha ett lån, kan jag få det på minuter och timmar och inte på dagar och veckor? Och de uppskattar verkligen bekvämlighet.

Och det är alltså lite av möjligheten för fintech-företag och jag tror att det är det som driver vårt uppdrag. Det är väldigt viktigt att glömma det. Den förändringen försvinner inte. Den pågår och den är superviktig, eller hur? Så.

SIMON TAYLOR: Jag tror att det där med realtid som standard är något som TradFi verkligen kämpar med när allt körs i batchar, allt tar tre dagar. Och allt som inte är i realtid utgör en risk. Men med realtid kommer en viss typ av riskhantering och man behöver någon som kan hjälpa till med lite av den riskhanteringen.

DENISE HO: Det stämmer. Och sedan tror jag att det översätts till en mikrotrend som vi faktiskt ser pågå aktivt just nu, och det som händer är att om du är ett renodlat fintech-företag och började med, låt oss säga till exempel, en kortprodukt och tjänar pengar via interchange-avgifter, rör du dig mot SaaS och börjar titta på återkommande intäkter och hur man kan få in fler tjänster. Samtidigt rör sig SaaS-plattformarna åt andra hållet och tjänar pengar genom finansiella tjänster.

Så egentligen tror jag att ekonomi och SaaS håller på att smälta samman. Jag tror att Angela har lite rätt. Varje företag är ett fintech-företag och det är vad som sker i verkligheten. Så det är ganska spännande.

SIMON TAYLOR: Ekonomi är kaxigt när allt kommer omkring. Vem hade kunnat ana det?

DENISE HO: Det stämmer. Och den andra saken som jag tror antagligen också är värd att kommentera är att med tanke på de här trenderna, var investerar vi på Stripe, vilket är två bra ämnen att prata om.

Jag skulle säga att den första aspekten av det i högsta grad är en berättelse om att vi är bättre tillsammans. Så när Stripe-produkter fungerar tillsammans kan vi verkligen leverera bekvämlighet och snabbare tillgång till rörelsekapital.

Mitt personliga favoritexempel är faktiskt Stripe Capital. Så Stripe Capital-produkten hjälper till att erbjuda lån till småföretag om du är en SaaS-plattform på Stripe Connect. Och vi arbetar med ett nätverk av kapitalpartners. Jag tror att Angela nämnde tidigare att riskanalys är väldigt, väldigt svårt, eller hur?

En av sakerna vi gör är att vi kan avgöra vem som är mer eller mindre kvalificerad tack vare den historiska data vi har gällande betalningar. Och utöver det gör vi det faktiskt superbekvämt så att du dessutom i princip kan återbetala ditt lån automatiskt med betalningar. Så det är ganska fint, eller hur. Och det gör processen väldigt smidig.

Så det är ett av många, många exempel på saker vi gör för att verkligen bygga ”bättre tillsammans”-produkter.

Och sedan tror jag att det andra området som är riktigt grymt är att vi försöker dra nytta av den kollektiva visdomen hos alla våra plattformar och användare. Och vi är en av få leverantörer som kommer, ja, vi jobbar – du ser Ted här med en tidig startup, serie A, C, före börsintroduktion, börsintroducerade, hela vägen till Fortune 500. Och vad det gör är att det tillför den brådska och innovation som de tidiga företagen vill ha tillsammans med den hållbarhet som de större organisationerna vill ha. Det är väldigt trevligt eftersom i takt med att man växer så har vi på sätt och vis funktionerna redo för dig inför nästa tillväxtfas. Det är alltså ganska stressigt att arbeta med så många användargrupper men också väldigt givande.

SIMON TAYLOR: Min vd på Sardine, Soups Ranjan, säger att de flesta riskproblem är datavetenskapliga problem – och eftersom de är datavetenskapliga problem behöver jag mer data. Och ibland är det väldigt, väldigt svårt att samla in all den datan. Så att ha en plattform där allt finns samlat och någon som kan orkestrera det åt dig minskar den ansträngning som ett ingenjörsteam måste gå igenom, oavsett om de tillhör Fortune 500 eller ligger långt därunder.

Och jag kommer att vända mig till Ted för nästa fråga, som är, hur prioriterar ni era erbjudanden? Var kort instegsprodukten? Hur tänker ni kring vart ni går härifrån?

TED POWER: Ja, alltså, vi kommer aldrig att bli en hundraårig bank. För de i det här rummet som arbetar på startups, det finns vissa saker som banker gör väldigt, väldigt bra som de på sätt och vis har en unik förmåga att göra. Men å andra sidan tenderar banker att inte ha programvara som sin kärnkompetens.

Och om man tänker på de typer av kommersiella eller affärsmässiga användningsfall som rör – oavsett om det är betalning av en faktura, eller bokföringssynkronisering, eller åldersanalys av betalningar till leverantörer, eller koldioxidbokföring, eller vad det nu kan vara – det är ganska knepiga problem och det finns ett enormt värde i den data som flödar genom dessa finansiella transaktioner. Och det är en enorm möjlighet för er att kunna bygga något riktigt bra ovanpå den typen av dataström.

Så det är vad vi fokuserar på, de saker som vi är unikt kapabla till – vi har en slags fördel att bygga vidare på. Det finns den där gamla – jag tror det är Jeff Bezos citat om att ”bara fokusera på det som får din öl att smaka bättre”. Om något bara är den typen av kärna, du vet, operationella saker, är det saker som man i största möjliga mån bör samarbeta med någon annan kring. Och det är därför vi fokuserar på de saker som vi på ett unikt sätt kan bygga.

SIMON TAYLOR: Arbeta med specialister. Jag är intresserad, Kyle, av hur du tänker kring det också i ett annat skede av organisationen. Och inte bara att tänka på hur du prioriterar produkter, utan också reflektera över en makropunkt, hur du tänker kring den strategin som ett uppskalat företag.

KYLE THIEMKE: Jag menar, några bra poänger just kring att verkligen leverera värde och möta kunderna där de i slutändan har sitt fokus. Vi fokuserar på att minska bruset. Så jag tror att det fanns en viss grad av den där filtreringen som sker eftersom våra kunder letar efter att vi ska spara tid åt dem. De driver sitt företag och har inte råd att låta alla dessa saker ta deras uppmärksamhet från det de är fokuserade på, vilket är det de är bra på.

Så för oss är vi verkligen fokuserade på att bädda in finansiella produkter som är logiska och som möter våra handlare där de i slutändan har behovet.

Så ett bra exempel på det är Lightspeed Capital, som drivs av Stripes teknik. Vi har precis sett en enorm tillväxt för den produkten. Och det är fantastiskt eftersom, Denise, i likhet med vad du sa, ursäkta mig, använder vi den där transaktionsdatan för att i slutändan mata in dynamiska erbjudanden som möter handlare med kapital när de behöver det för att expandera sitt företag.

Så det finns en del fantastiska möjligheter som vi ser, och vi fortsätter att integrera dessa tjänster i våra produkter. Och vi är förväntansfulla inför framtiden med potentiella nya erbjudanden med Stripes plattform. Men det handlar förstås till stor del om att se till att vi inte skapar mer brus med det vi gör, och att vi i slutändan rullar ut funktioner som våra handlare efterfrågar.

SIMON TAYLOR: Jag är intresserad. Jag kommer att vända mig till analytikerna också för att titta närmare på det här. Så, Jordan, när du funderar på vilka produkter du ser på marknaden och var generatorerna av intäkter finns, vad är den underliggande finansiella produkten? Pratar vi om bankkort? Pratar vi om kreditkort? Är det mestadels inom B2B-området? Hjälp publiken att tänka kring finansiella produkter och sekvensering.

JORDAN MCKEE: Ja, absolut. Så, du vet, vad som är intressant när vi tittar på i stort sett vilken branschvertikal som helst där ute, är att det i nästan varje scenario finns någon form av finansiell friktion som ligger mellan det där företaget och dess kunder eller dess anställda. Och ju mer ett företag kan göra för att ta ägarskap över den friktionen, desto bättre kundupplevelse, det innebär bättre engagemang eller produktlojalitet, och intäkterna följer liksom därifrån.

När jag tittar på i synnerhet plattformsområdet och tänker på vertikala SaaS-företag, är en väldigt logisk utveckling, och det har vi sett med Lightspeed och många andra, att börja med betalningar, eller hur?

Många små och medelstora företag tänker på sin vertikala mjukvaruplattform som operativsystemet för sitt företag, eller hur? Den löser så många problem över hela deras organisation. Och betalningar är ett väldigt logiskt tillägg till det. Det är så centralt för deras verksamhet. Och när du väl har den betalningsdelen på plats börjar det generera förtroende när det gäller en finansiell relation, det genererar data, och det skapar en ingång för att gå djupare in i dina kunders finansiella liv. Och ett logiskt tillägg därifrån är områden som rörelsekapital, därifrån kan det, du vet, vara kort för utgiftshantering, bankkonton för företag, men vi ser verkligen betalningshantering som den typen av nyckel för vertikala SaaS-plattformar när de tänker på den utvecklingen mot att bli leverantörer av finansiella tjänster.

SIMON TAYLOR: Det är så konsekvent att betalningar är den grundläggande komponenten i finansiella tjänster. När du väl har det börjar allt annat läggas till ovanpå och runt omkring det.

Hur är det med dig, Angela? Vad ser du som utvecklingsresan för SaaS-företag?

ANGELA STRANGE: Ja, det är intressant. Liksom, ett sätt att göra det, och jag tycker att panelmedlemmarna har svarat bra, du vet, hur bör SaaS tänka kring att lägga till BaaS? Jag tror att ett annat sätt att se på det är vad i BaaS som fortfarande behöver byggas? Något man kommer fram till genom att prata med många av SaaS-ledarna.

Ett sätt att se på världen skulle vara, du vet, att dessa stora skiften har varit kriser. Om du är en startup-grundare och letar efter en intressant idé, är det faktum att det har skett tre ganska världsförändrande vågor under de senaste två åren som en gåva nästan, eller hur?

Och så, om du tänker, vilka är dessa? För det första, du vet, och vi pratar om det här en hel del, liksom, sättet som företag startas på har förändrats ganska dramatiskt sedan pandemin, eller hur? Förr började man i, låt oss säga San Francisco. Du anställde dina första 50 personer i din närhet och sedan kanske du hade några få distansarbetare. Jag slår vad om att många människor i det här rummet har företag med färre än 50 personer i flera olika länder. Så, vad använder du då för din utgiftshantering? Vad använder du för dina löner? Tänk på hela mjukvarustacken som brukade fungera väldigt bra i ett land. Det som nu ofta är en rörig spagetti. En väldigt intressant möjlighet, liksom.

Möjlighet två som är relaterad, om du är ett SaaS-företag med verksamhet i flera länder och du vill lägga till kort, du vill lägga till bankkonton, liksom, det kräver ofta flera olika leverantörer och är ett mycket tyngre lyft än att bara göra det i ett land. Det är också en ganska intressant möjlighet.

Och sedan har vi den tredje saken vi kan spåna kring, vilket är andra, eller hur? Liksom, det var en intressant demonstration av Stripe LLM i morse. Alla möjliga saker händer inom generativ AI och vi kan prata om tillämpningarna inom finansiella tjänster. Men en av de saker det gör är att det möjliggör för i stort sett vem som helst att vara en ganska intressant kreatör.

Så om man går tillbaka till Stripes tidiga dagar, eller hur, jag tror att John och Patrick är ganska kända för att ha sagt något i stil med att vi kommer att bli ett enormt företag men våra kunder existerar inte ännu. Och de hade rätt. Tusentals företag skapades till stor del på grund av AWS och alla möjliga andra saker, och många av dem är Stripe-kunder och de växte.

Så om du tror att vi kanske befinner oss i ännu en av dessa vågor, delvis driven av generativ AI, vilka är alla de banking-as-a-service eller olika grundkomponenter som behöver byggas för att stödja det?

SIMON TAYLOR: En bra fråga att fundera på. Så, med tanke på det, Jordan, är det dags för banking-as-a-service att bromsa in, med tanke på vissa nyheter om efterlevnad, återställa, tänka om? Eller bör det accelerera och satsa hårdare?

JORDAN MCKEE: Så jag delar fortfarande i hög grad Angelas vision om att varje företag håller på att bli ett fintech-företag. Jag tror att det är en väldigt verklig utveckling, eller hur? Vi ser denna fullständiga omvandling av distributionsmodellen för finansiella tjänster och jag tror att vi befinner oss i början av det.

Och när jag tänker specifikt på banking-as-a-service, är det dags att satsa, eller hur? Jag tror att det är dags att gå på offensiven. Jag tror att det finns en verklig möjlighet för företag att ta ett större ägarskap över de finansiella relationerna de har med sina kunder.

När jag tänker på de bankkrascher som har utspelat sig i år känns det på sätt och vis som en möjlighet för banking-as-a-service. Och det är kanske en något konträr uppfattning, men för mig känns det som att dessa misslyckanden får både konsumenter och företag att omvärdera förtroendet för finansiella tjänster. Kanske är inte bankerna dessa, du vet, heliga institutioner som vi trodde att de var. Kanske är dessa andra företag som vi har satt vår tillit till i en lika stark position för att hantera vår ekonomi och att bli dessa finansiella mellanhänder i våra liv.

Och vad som dock är viktigt är – när du tänker på den utvecklingen, eller hur – att inte lägga efterlevnad på is. Det måste vara en princip från dag 1. Det måste vara inbyggt från början. Vi vet att OCC tittar på, eller hur? Tillsynsmyndigheterna har ögonen på det här området. Och du vet, för att den övergripande hållbarheten för denna banking-as-a-service-möjlighet ska fortsätta in i framtiden måste efterlevnad vara kärnan i det hela.

När tillsynsmyndigheterna sätter press på bankerna, eller hur, kommer bankerna att sätta press på sina plattformspartner och plattformarna kommer oundvikligen att sätta press på de som vill implementera dessa funktioner, eller hur? Så, väldigt viktigt att efterlevnad verkligen är inbäddat i hjärtat av varje strategi innan den ens börjar ta form.

SIMON TAYLOR: Jag älskar att du tog upp ”F”-ordet, förtroendeordet, för om du frågade konsumenter under de senaste decennierna vem de litar mest på när det gäller finansiella tjänster, var svaret alltid bankerna, särskilt inom B2B. Men det håller på att förändras nu. Apple börjar vinna lite av det där, särskilt med sin transaktionskontoprodukt som fick 240 000 användare och 4 miljarder USD i besparingar på fyra dagar. Det är ett verkligt skifte inom TradFi som vi börjar se. Och vad händer om det kommer till B2B? Och vad händer om det sker ett generationsskifte i vem B2B-köparen är och vad hen är van vid och liksom vad hen litar på?

Kyle, vad ser du från dina kunder när de tänker på förtroende och efterlevnad och hur kan du erbjuda dem det förtroendet?

KYLE THIEMKE: Visst. Jag menar, jag tror att vi för vår del värderar förtroendet mellan våra handlare och oss själva väldigt högt, och i slutändan litar de på att vi håller deras ekonomi korrekt i deras företag. De litar i slutändan på att vi driver deras betalningar, vilket är något som vi förlitar oss på att partner som Stripe hjälper oss med.

Men jag tror att vi ser den typen av skifte där man tänker på Lightspeed och andra i branschen som ett helhetskoncept. Och vi ser att våra handlare vänder sig till oss för alla typer av produkter medan vi fortsätter att bygga ett ekosystem kring deras företag. Men allt kretsar kring det förtroende som vi måste bygga upp med våra handlare, och i slutändan om vi har bibehållit det, tror jag att produkter som Capital, produkter som vår betalningsprodukt, i slutändan är framgångsrika på marknaden.

SIMON TAYLOR: Denise, jag kommer att vända mig till dig en sekund angående det där med förtroende. Uppenbarligen är den roll du spelar att se till att alla tillsynsmyndigheter är nöjda, liksom alla andra. Hur löser du det?

DENISE HO: Ja. Jag menar, jag tror att sättet vi tänker på det är, du vet, uppenbarligen, fintech-startups, du vill röra dig väldigt, väldigt snabbt, eller hur? Det som händer när du inte tänker på förtroende och efterlevnad från allra första början är att det nästan blir en bromskloss över tid, och om du inte minskar den bromsklossen kanske du blir långsammare och långsammare, och i det extremt olyckliga fallet kanske du stannar helt.

Vårt perspektiv är, du vet, att vi investerar i alla plattformar och företag vi arbetar med som om vi kommer att finnas kvar i tio, tjugo, femtio, hur många år som helst. Och då, det är verkligen viktigt att liksom – ett par saker.

Till stor del, särskilt i USA, eller hur, banktjänster tillhandahålls av banker, eller hur? Så att ha ett väldigt, väldigt stort nätverk av banker handlar inte bara om redundans, utan det handlar verkligen om att erbjuda många olika användningsfall, kunna erbjuda olika användningsfall, olika upplägg och olika geografiska behov. Det är verkligen enormt.

Och sedan är det viktigt att verkligen komma ihåg att man måste kontextualisera förtroendet. Inga två fintech-företag arbetar med samma sak. En plattform för utgiftshantering är inte samma sak som köp nu, betala senare. Så det finns ingen lösning som passar alla.

Vi har faktiskt arbetat väldigt hårt för att på något sätt skapa mallar av dessa användningsfall i en spelbok. Jag tror att det kommer att ske mycket innovation för att, du vet, med tiden hjälpa till att automatisera eller göra det smartare, även inom det här området. Men man måste tänka på efterlevnad i kontexten av din produkt och dina användare, och inte som en lösning som passar alla. Ja.

ANGELA STRANGE: Jag tror att ett annat sätt att tänka på efterlevnad är att man med tiden kan samla på sig en hel del efterlevnadsskuld. Ungefär som teknisk skuld. Och branschen behöver bara gå igenom en massiv omstrukturering, för att ta den analogin till sin spets.

Pratar man med några av de tidiga sponsorbankerna lutar de sig framåt, de kanske har sex fintech-kunder, och de har 30 personer som hanterar de sex företagen eftersom det är ett enormt kalkylblad. Och till slut letar alla dessa banker efter nya tekniklösningar, vilket är teknikmöjligheten inom efterlevnad.

Jag vill kommentera din förtroendepoäng, vilket jag också tycker är intressant – ett av mina andra favorituttryck är kampen mellan den etablerade aktören och startup-företaget: om den etablerade aktören kan få innovation innan startup-företaget får distribution.

Och inom finansiella tjänster är banker notoriskt långsamma på att lansera saker, ibland för att de är stora företag, men också ibland för att de har en annan regulatorisk börda än en del av de tidiga företagen. Så fördelen har ofta legat hos startup-företaget. Och jag tror fortfarande att det är fallet, uppenbarligen utifrån min position.

Men nu om man tänker på de etablerade aktörerna som lanserar finansiella tjänster – som Apple, och till och med Shopify skulle passa in i den kategorin – många snabbrörliga teknikföretag, tror jag att vi kommer att se många mer intressanta produkttyper som lanseras från båda håll, vilket i slutändan kommer att vara mycket bra för konsumenterna och företagen som använder dessa, men det kommer att skapa ett mycket mer intressant konkurrenslandskap.

SIMON TAYLOR: Jag tycker att det är ett bra ställe att avsluta på. Men jag vill se till att alla lämnar oss med en sista tanke till publiken innan vi går. Ted, vad är dina viktigaste lärdomar från den resa du har gjort under de senaste sex månaderna, för någon som funderar på att ge sig in i BaaS?

TED POWER: Företagskunder är ganska kunniga och en del av förtroendet handlar om att vara riktigt tydlig med erbjudandet, inte spela spel med APY eller förmåner eller annat, utan vara väldigt rättfram.

Och sedan är en av fördelarna med att arbeta med ett respekterat varumärke som Stripe att, i vårt fall är vi ett startup-företag. Vi har inte ett stort, pålitligt varumärke som Apple. Så det faktum att vi kan använda Stripe-hanterad onboarding och på något sätt dra nytta av det förtroende som är förknippat med Stripe, är på något sätt en metod för att starta upp hela projektet.

SIMON TAYLOR: Det älskar jag. Att starta upp genom att peka på den stora gorillan som står bakom dig. Det är fantastiskt. Kyle?

KYLE THIEMKE: Jag tycker att det är en allmänt spännande tid. Jag fick ny energi av den inledande keynoten med all den olika tekniken och de funktioner vi har just nu för att integrera finansiella tjänster. Så det känns verkligen som det ögonblick då vi växer bortom betalningar. Många, många SaaS-aktörer i branschen. Vi integrerar produkter med mervärde.

Så, jag menar att min övergripande känsla är att det finns en del turbulens i banksektorn just nu, men också en spännande tid där jag tror att vi har ny teknik som gör det möjligt för oss att göra en del innovativa saker som, om det i slutändan sparar tid för våra kunder, innebär att vi i slutändan ser att dessa produkter tas i bruk.

Så jag tycker att det är spännande och jag skulle säga att jag sammantaget är väldigt positiv till banking-as-a-service.

SIMON TAYLOR: Jordan?

JORDAN MCKEE: Ja. Jag tror att den spännande förändringen jag har sett är att för fem eller så år sedan, om man ville bli ett fintech-företag, var man verkligen tvungen att bli ett fintech-företag, eller hur? Man var tvungen att – om det inte var ens kärnverksamhet, var man tvungen att göra en del mycket allvarliga avvägningar, bygga upp personalstyrkan kring det, bygga en riskanalysmodell, ta in heltidsanställda och äga alla operativa krav.

Idag finns det ett så fantastiskt ekosystem av partners som man kan utnyttja för att abstrahera den komplexiteten, för att avlasta en del av den operativa bördan. Det har helt omformat enhetsekonomierna som är förknippade med att lansera en finansiell tjänst. Och jag tror att idag, mer än tidigare, har det aldrig varit enklare att starta ett fintech-företag eller lansera en fintech-funktion, och den förändringen mot den som-en-tjänst-distributionsmodellen tror jag är en riktigt övertygande förändring för branschen.

SIMON TAYLOR: Denise?

DENISE HO: Ja, jag skulle säga många varningslampor, mycket disruption, men oroa dig inte. Tillbringa faktiskt mycket tid med dina användare och dina kunder. Lyssna noga och jag tror att du kommer att inse att det finns massor av outforskade, olösta problem. Och håll fokus på det och vet att när dina kunder investerar i dig som tjänsteleverantör av finansiella tjänster, vill de att du ska finnas kvar i tio, tjugo år. De planerar inte att byta var de lägger sina pengar, till exempel. Så ägna uppmärksamhet åt grunderna, som efterlevnad.

SIMON TAYLOR: Grunderna. Avslutande tankar, Angela?

ANGELA STRANGE: Det finns fortfarande mycket som behöver byggas inom BaaS och det är ett utmärkt läge att starta dessa företag.

SIMON TAYLOR: Det stämmer. Jag älskar tanken på att efterlevnad är en konkurrensfördel. Jag älskar tanken på att verkligheten inom finansiella tjänster inte är NASCAR och bara handlar om hastighet. Det handlar om att veta när man ska sakta ner i kurvan för att vinna loppet, och att känna till de nyanserna hjälper verkligen, och att ha partners som kan hjälpa dig att göra det ger verkligen mening.

Mina damer och herrar, ge ett stort tack till den här fantastiska panelen.