So funktioniert das SaaS-Geschäftsmodell

Software as a Service (SaaS) beschreibt ein Modell zur Abrechnung und Bereitstellung von Software, das sich immer stärker durchsetzt. Kein Wunder, ist es doch dem traditionellen Verkauf von Softwarelizenzen derart überlegen, dass inzwischen ganze Unternehmensstrukturen daran neu ausgerichtet werden. Hand in Hand hiermit gehen ebenso SaaS-spezifische Unternehmensprozesse und Verfahren. Viele Unternehmen zahlen beim Aufbau dieser Modelle leider teils enormes Lehrgeld, machen Fehler, die anhand verfügbarer Erfahrungswerte eigentlich vermeidbar wären.

Damit Sie zukünftige eigene SaaS-Bemühungen auf der Erfolgsseite verbuchen können, möchten wir Ihnen an dieser Stelle einen thematischen Überblick verschaffen. Mit einer grundlegenden Gesamtkenntnis ausgerüstet können Sie etwa auch leichter entscheiden, ob sich Ihr Produkt besser für ein Low-Touch- oder ein High-Touch-Vertriebsmodell eignet. Und falls Sie bereits im SaaS-Geschäft tätig sind, zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihr aktuelles Modell evaluieren, weiter verbessern und auch Ihre SaaS-Finanzprozesse optimieren können.

Gerade wenn Sie Software-Unternehmer/in sind, aber keine Mobilanwendungen anbieten, sind SaaS-Detailkenntnisse unerlässlich. Schließlich können Sie sich nicht auf die in App-Stores integrierten Abrechnungsabläufe verlassen und müssen das für Sie optimale Modell selbst identifizieren. Nur so können Sie außerdem strategische Entscheidungen für Ihr Produkt (und für Ihr Unternehmen) treffen, potenziell geschäftsgefährdende Probleme Monate oder gar Jahre im Voraus antizipieren und zielführender mit Investorinnen und Investoren kommunizieren.

Warum ist SaaS so beliebt?

Aus Kundensicht

Auf Kundenseite erfreut sich SaaS vor allem großer Beliebtheit, weil es so unkompliziert ist. Nicht nur entfällt der Installationsaufwand komplett. Auch Hardware-Ausfälle und Betriebsfehler, die bei einer nicht fachgerechten Nutzung keine Seltenheit sind, bergen hier nicht die Gefahr größerer Datenverluste. SaaS-Anbieter erreichen eine Verfügbarkeit (die Zeit, in der die Software verfügbar ist und ordnungsgemäß funktioniert), die für quasi jede IT-Abteilung mit klassischen Modellen nicht zu realisieren ist.

Zudem ist SaaS gemeinhin deutlich günstiger als der Erwerb von Software über andere Abrechnungsmodelle. Relevant ist dies beispielsweise für Nutzer/innen, die noch nicht genau wissen, welche Software sie langfristig einsetzen wollen, oder deren Bedarf zeitlich begrenzt ist.

Aus der Sicht der Entwickler/innen

Entwickler/innen wiederum schätzen an SaaS insbesondere sein Bereitstellungsverfahren. Der jeweilige Anbieter entwickelt die bereitgestellte Technologie kontinuierlich weiter und führt sie über seine eigene Unternehmensinfrastruktur aus. (Von einigen Ausnahmen abgesehen erfolgt der Zugriff auf die überwältigende Mehrheit an Business-to-Consumer[B2C]- und Business-to-Business[B2B]-SaaS über anbieterseitig betriebene Server.)

Software-Unternehmen haben meist keinerlei Kontrolle über die Umgebung, in der ihre Programme ausgeführt werden. Ein Umstand, der einerseits zu Komplikationen in der Entwicklung und andererseits zu vielen Kundensupportanfragen führt. Denn die Performance von Software, die direkt auf Kundenhardware aufgespielt wird, knarzt häufig unter verschiedensten Systemkonfigurationen, Konflikten mit anderen Technologien und Anwenderfehlern. Und das wiederum sorgt für mehr Aufwand in der Entwicklung und im Kundensupport. Unternehmen, die ihre Software sowohl als SaaS als auch zur Installation anbieten, verzeichnen oft mehr als 10x so viele Supportanfragen von Kundschaft mit lokaler Installation.

Aus Unternehmens- und Investorensicht

Bei Unternehmen und Investoren findet SaaS vor allem aufgrund seiner wirtschaftlichen Vorzüge gegenüber klassischen Software-Lizenzmodellen großen Anklang. SaaS sichert ihnen wiederkehrende Umsätze in fester Höhe. So können sie ihre Liquidität viel besser abschätzen und entsprechend planen. Diese Cashflow-Prognosestärke wiederum lässt sich mittels Investoren in Kapitalaufstockungen konvertieren und das eigene Wachstum so großzügig vorantreiben und beschleunigen. Wenig verwunderlich also, dass SaaS-Anbieter mittlerweile zu den am schnellsten wachsenden Software-Unternehmen überhaupt zählen.

Welche SaaS-Vertriebsmodelle gibt es?

Allgemein lassen sich zwei SaaS-Vertriebsmodelle unterscheiden. Das Vertriebsmodell ist für Unternehmen wie Produkt in einem Maße entscheidend, das viele Einsteiger überrascht. Einer der häufigsten Fehler, dessen Korrektur Jahre dauern kann, ist dabei die mangelhafte Abstimmung zwischen einem Produkt bzw. Markt und dem gewählten Vertriebsmodell.

Denn für Produkt- und Unternehmenserfolg ist das Vertriebsmodell Kriterium Nr. 1. Essenzieller sogar noch als andere wichtige Parameter wie etwa die Frage, ob an einen Endverbrauchermarkt (B2C) oder an Unternehmen (B2B) verkauft, ob aus Eigenmitteln oder über externe Kapitalgeber finanziert wird oder welche Technologie-Infrastruktur dem Unterfangen zugrunde liegt.

Low-Touch-SaaS-Vertriebsmodelle

Low-Touch-SaaS ist darauf ausgelegt, dass die meisten Kundinnen und Kunden das Produkt ohne größeren persönlichen Kontakt mit Mitarbeitenden erwerben. Die wichtigsten Vertriebskanäle sind dabei Websites, E-Mail-Kampagnen und oft auch kostenlose Testversionen, bei denen minutiös darauf geachtet wird, dass sie sich ohne größeren Aufwand starten, integrieren und langfristig als SaaS nutzen lassen.

Auch bei Low-Touch-Lösungen werden bisweilen Vertriebsteams eingesetzt. Diese sind aber häufig eher als sogenannte Customer-Success-Teams aufgestellt und haben dabei weniger die Aufgabe, Interessentinnen und Interessenten vom Kauf zu überzeugen. Vielmehr geht es für sie darum, das Onboarding für die kostenlose Testversion zu unterstützen und die Nutzer/innen nach dem Ende des Testzeitraums in zahlende Kundschaft zu verwandeln.

Der Kundensupport lässt sich bei Low-Touch-Produkten generell sehr gut skalieren. Dies gelingt etwa, indem das Produkt so optimiert wird, dass Zwischenfälle, die menschliches Eingreifen erfordern, möglichst ausschließbar werden. Umfassende Schulungsinhalte ermöglichen effektiven Self-Service für verschiedenste Anwenderprofile, und eine persönliche Betreuung ist lediglich die letzte Instanz. Dennoch verfügen viele Low-Touch-Anbieter über einen herausragenden Kundensupport, denn der wirtschaftliche Erfolg von SaaS-Modellen ist unzertrennbar mit der langfristigen Zufriedenheit seiner Kund/innen verknüpft. Und so investieren SaaS-Unternehmen selbst bei einem recht niedrigen Aufkommen an Support-Anfragen zu einem Produkt vergleichsweise großzügig in den Kundensupport.

Low-Touch-SaaS werden meist im Rahmen einmonatiger Abonnements zu einem Preis von etwa 10 Euro bei B2C- und 20 bis 500 Euro bei B2B-Anwendungen angeboten. Dies entspricht einem durchschnittlichen Vertragswert (Average Contract Value, kurz: ACV) von rund 100 bis 5.000 Euro. Der Begriff ACV wird im Kontext von Low-Touch-SaaS-Anbietern allerdings eher selten verwendet, da diese meist lediglich ihren Monatspreis angeben. Er eignet sich aber gut für Vergleiche mit High-Touch-SaaS-Lösungen.

Fragt man SaaS-Anbieter im Low-Touch-Bereich nach der für sie wichtigsten Kennzahl, lautet die Antwort typischerweise MRR (Monthly Recurring Revenue), also der monatlich wiederkehrende Umsatz.

Basecamp ist ein Paradebeispiel für ein Low-Touch-SaaS-Unternehmen, Atlassian, der Entwickler von Jira, Trello, Confluence und verschiedenen weiteren Technologien, das wohl erfolgreichste börsennotierte Unternehmen mit diesem Modell.

High-Touch-SaaS-Vertriebsmodelle

High-Touch-SaaS basiert auf einem personalintensiven Prozess, um Unternehmen davon zu überzeugen, die Software einzuführen, sie erfolgreich zu implementieren und weiterhin zu verwenden.

Meist laufen dabei alle Fäden im Vertrieb zusammen, der in unterschiedliche Fokusbereiche unterteilt wird: Vertriebsentwickler/innen bzw. Sales Development Representatives (SDRs) machen Interessentinnen und Interessenten aus und qualifizieren diese, Account Executives (AE) verantworten den eigentlichen Verkaufsprozess, während die Account Manager (AM) mit der Betreuung einzelner Bestandskundinnen und -kunden betraut sind.

Unterstützt wird der Vertrieb von der Marketingabteilung, deren Hauptaufgabe es ist, potenzielle Interessentinnen und Interessenten zu generieren und ihre Daten zur Prüfung an das Vertriebsteam zu übergeben.

Über High-Touch-Modelle werden viele erstklassige Produkte vertrieben. Generell nehmen Entwicklung und Produkt hier aber einen geringeren Stellenwert als der Vertrieb ein.

Der Kundensupport wird in High-Touch-SaaS-Unternehmen ganz unterschiedlich organisiert. Grundsätzlich wird er aber sehr stark in Anspruch genommen, und so liegt die Anzahl an Supportanfragen zumeist weitaus höher als bei Low-Touch-SaaS.

Prinzipiell können mit High-Touch-Vertriebsmodellen auch direkt Verbraucher/innen angesprochen werden (so werden Versicherungen seit jeher vorrangig über Makler/innen mit Provision vertrieben). Im SaaS-Bereich verkaufen die meisten High-Touch-Unternehmen allerdings ausschließlich an Firmenkunden (B2B). Der B2B-Bereich zeichnet sich dabei durch eine große Vielfalt an Kundenprofilen, Vertragsvolumina und Komplexitätsstufen aus.

Demgegenüber weisen SaaS-Deals mit kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) im Rahmen von High-Touch-Modellen meist einen ACV in Höhe von 6.000 bis 15.000 Euro auf, der aber durchaus auch höher ausfallen kann. Dieses Kundensegment wird dabei recht unterschiedlich definiert: In operativer Hinsicht erfasst werden dabei für gewöhnlich „Unternehmen, die in der Lage sind, Software im Wert von 10.000 Euro erfolgreich einzuführen“. Damit bleibt der Florist an der Ecke vermutlich außen vor, während die Zahnärztin mit zwei Partnern und vier Angestellten hingegen dem Profil entspricht.

Am anderen Ende der Skala – dem sogenannten Enterprise-Segment – geht es dagegen um Großkonzerne und Staatsaufträge. Hier beginnen die Auftragsvolumina im sechsstelligen Bereich und sind nach oben hin offen.

Fragt man Unternehmen im High-Touch-Bereich, welche Kennzahl für sie am wichtigsten ist, nennen sie für gewöhnlich den ARR (Annually Recurring Revenue), also den jährlich wiederkehrenden Umsatz. Dabei handelt es sich um den Unternehmensumsatz ohne Abwanderungseffekte abzüglich bestimmter Einmalkosten wie Einrichtungsgebühren, Beratungsleistungen und ähnliche Kosten. Da SaaS-Modelle gerade aufgrund langfristiger Wachstumschancen attraktiv sind, stoßen einmalige Umsätze insbesondere mit geringerer Gewinnspanne bei Unternehmen wie Investorinnen und Investoren auf eher wenig Gegenliebe.

Salesforce steht geradezu sinnbildlich für High-Touch-Unternehmen und hat sogar ein Buch über das Modell veröffentlicht. Auch kleinere High-Touch-SaaS-Unternehmen gibt es zuhauf, wenngleich sie weniger bekannt sind als Low-Touch-SaaS-Unternehmen. Dies liegt vor allem daran, dass besonders breitflächig exponierte Marktpräsenz bei Low-Touch-SaaS der Kundenakquise dient, während sie bei High-Touch-SaaS nicht immer wünschenswert ist. So existieren unzählige kleine SaaS-Anbieter, die mit Leistungen für ganz bestimmte Nischenmärkte sechs- bis siebenstellige Jahresumsätze erzielen, ohne dabei größere Aufmerksamkeit zu erregen.

Hybride Vertriebskonzepte

Es gibt auch Unternehmen, die mit ein und demselben Produkt gleichzeitig ein Low-Touch- und ein High-Touch-Geschäft betreiben. Sie bilden jedoch die absolute Ausnahme. Denn wer beide Modelle parallel umsetzen will, ist zumeist dennoch nur mit einem erfolgreich: Da sich beide Modelle durch alle Betriebsabläufe im Unternehmen ziehen, verdrängt das eine das andere sukzessive.

Ein gängiger hybrider Ansatz besteht dagegen darin, ganz dezidiert spezifische Aspekte des jeweils anderen Vertriebsmodells zu übernehmen. So unterhalten viele Low-Touch-SaaS-Unternehmen Customer-Success-Teams, die bei näherer Betrachtung aber eher Inside Sales ähneln. In entgegengesetzter Richtung übernehmen High-Touch-Unternehmen deutlich seltener Verfahren aus der Low-Touch-Welt. Wenn doch, dann gerne in Form eines Produkts, für das sie keine größeren Verkaufsanstrengungen unternehmen, es aber gekonnt zur Generierung potenzieller Neukundinnen und -kunden für ihre Kernprodukte vertreiben.

Die SaaS-Gleichung

SaaS-Modelle basieren im Grunde immer auf der sogenannten Finanzialisierung von Software: Anstatt sie einfach nur als Produkt mit Fixpreis zu verkaufen, wird sie ganz wie ein Finanzinstrument mit vergleichbar planbarem Cashflow vertrieben.

Es gibt zwar auch komplexere SaaS-Geschäftsmodelle, im Kern sind jedoch einige vereinfachende Annahmen als Grundlage ausschlaggebend. Der Zeitwert des Geldes etwa bleibt hier in der Berücksichtigung außen vor. Wer sich zum Thema SaaS nur eine Sache merken will, der sollte sich die folgende Gleichung zu Gemüte führen, die alle wesentlichen Aspekte des SaaS-Geschäfts verständlich macht.

Die Kernbotschaft ist einfach: Der langfristige Umsatz ergibt sich aus der Anzahl der Kundinnen und Kunden, multipliziert mit dem durchschnittlichen kundenspezifischen Laufzeitertrag.

Die folgenden Begriffe sollten Sie kennen:

-Kundenanzahl: Sie ergibt sich aus zwei Faktoren: der Akquise (also wie effizient Sie bei der Neukundengewinnung für Low-Touch- bzw. High-Touch-SaaS sind), multipliziert mit Ihrer Konversionsrate (also dem prozentualen Anteil der Interessent/innen, die Sie in zahlende Kundschaft verwandeln).

-Lifetime Value:Der durchschnittliche Laufzeitertrag je Kunde/Kundin (engl. Lifetime Value) ist das Produkt aus den Einnahmen in einem gegebenen Zeitraum (z. B. innerhalb eines Monats) und der Anzahl der Zeiträume, in denen die Kundinnen und Kunden weiterhin Ihre Lösung in Anspruch nehmen. Der Customer Lifetime Value lässt sich vereinfacht als Summe einer unendlichen geometrischen Reihe berechnen und ist somit der Kehrwert der Abwanderungsquote. Verliert ein Produkt monatlich 5 % seiner Kundschaft, beträgt die erwartete Kundenlaufzeit 20 Monate. Werden dafür jedem Kunden oder jeder Kundin 30 Euro pro Monat berechnet, ergibt sich somit ein Laufzeitertrag in Höhe von 600 Euro je Neukunde/Neukundin.

-Durchschnittlicher Umsatz: Der durchschnittliche Umsatz pro Kunde/Kundin (Average Revenue Per User, ARPU) gibt den durchschnittlichen Ertrag an, der mit einem/einer Kunden/Kundin innerhalb eines bestimmten Zeitraums erzielt wird.

-Abwanderungsquote: So wird der prozentuale Anteil der Kundinnen und Kunden bezeichnet, die den Bezug Ihres Produkts innerhalb eines gegebenen Zeitraums kündigen. Wenn von 200 zahlenden Kundinnen und Kunden im Januar im Februar nur noch 190 übrig sind, beträgt die Abwanderung demnach 5 %.

SaaS-Geschäftsmodelle und ihre Marktcharakteristika

Im Folgenden listen wir typische Marktcharakteristika von SaaS-Geschäftsmodellen und die damit verbundenen Chancen und Risiken auf.

Optimierte SaaS-Geschäftsmodelle sind multiplikativ wirksam
Können Kundenakquise (etwa durch ein besseres Marketing) und Konversionsrate (z. B. durch Produktverbesserungen oder effektivere Vertriebstechniken) um jeweils 10 % gesteigert werden, ergibt sich daraus nicht etwa eine Verbesserung um 20 %, sondern um 21 % (1,1 x 1,1).

Verbesserungen im SaaS-Geschäft sind ein äußerst wirksamer Hebel
Da die Gewinnspannen im SaaS-Geschäft so hoch sind, entspricht die langfristige Bewertung von SaaS-Unternehmen einem Vielfachen ihres langfristigen Umsatzwachstums. So bedeutet eine Steigerung der Konversionsrate um 1 % nicht etwa nur eine Umsatzsteigerung von 1 % im Folgemonat oder auf lange Sicht, sondern eine Steigerung des gesamten Unternehmenswerts um dieses eine Prozent.

Der Preis ist für SaaS-Unternehmen der einfachste Hebel
Will man Akquise- und Konversionsraten verbessern und die Abwanderungsraten verringern, sind dafür meist abteilungsübergreifende Anstrengungen erforderlich. Beim Aktualisieren des Preismodells muss in der Regel auf das Mittel der Preiserhöhung zurückgegriffen werden. (Dieses Thema ist so umfangreich, dass wir einen eigenen Leitfaden zur Preisgestaltung für SaaS zusammengestellt haben.)

_SaaS-Geschäfte erreichen schließlich eine Asymptote
Bleiben Akquise, Konversionsrate und Abwanderungsquote konstant, ist irgendwann der Punkt erreicht, an dem die Umsätze nicht weiter steigen. Dieser Punkt lässt sich allerdings prognostizieren, denn die Kundenanzahl entspricht dann dem Produkt aus Akquise und Konversionsrate, dividiert durch die Abwanderungsquote.

Gelingt es einem SaaS-Unternehmen nicht, seine Akquise und Konversionsrate zu verbessern und gleichzeitig seine Abwanderungsquote zu verringern, sind seinem Wachstum mit nahezu mathematischer Sicherheit Grenzen gesetzt. Endet das Wachstum, bevor das Unternehmen seine Fixkosten (z. B. die Gehälter seines Engineering-Teams) decken kann, scheitert es unweigerlich, selbst wenn es sonst eigentlich alles richtig gemacht hat.

SaaS-Unternehmen brauchen für Wachstum viel Kapital
SaaS-Unternehmen müssen für ihr Wachstum hohe Kosten auf sich nehmen. Dies gilt umso mehr, wenn sie aggressiv wachsen wollen. Die Grenzkosten je Kunde/Kundin und oft auch die meisten Kodes Unternehmens fallen hauptsächlich auf Marketing und Vertrieb. Die Marketing- und Vertriebskosten für einzelne Kund/innen entstehen dabei schon früh im Vertriebszyklus, während die Einnahmen, mit denen diese Kosten gedeckt werden müssten, erst viel später generiert werden.

Deshalb geben SaaS-Unternehmen auf Umsatzwachstumskurs in einem bestimmten Zeitraum fast immer mehr Geld aus, als sie von ihren Kund/innen erhalten. Um diese Lücke zu schließen, sorgen viele SaaS-Unternehmen durch einen Verkauf von Unternehmensanteilen an Investoren für eine externe Finanzspritze. Für diese sind sie besonders attraktiv, da ihr Geschäftsmodell so einfach ist: Man entwickle ein Produkt, schneide es auf einen bestimmten Markt zu, führe im großen Stil replizierbare Marketing- und Vertriebstätigkeiten durch und verkaufe seinen Anteil schließlich an jemand anderen, etwa an der Börse oder an andere Investoren auf der Suche nach nunmehr risikoarmen Anlagechancen mit solidem Wachstumspotenzial.

Die Marge ist erst einmal egal
Für die meisten Unternehmen sind die Herstellungskosten je Kunde/Kundin eine wichtige Größe.

Während sie bei einigen Plattformen, als Beispiel sei AWS genannt, sehr hoch ausfallen, ist für SaaS-Unternehmen Software die wichtigste Wertschöpfungsquelle. Da sie sich zu äußerst geringen Herstellungskosten vervielfältigen lässt, geben SaaS-Unternehmen oft weniger als 5 bis 10 % ihres Grenzerlöses je Kunde/Kundin für die Bereitstellung der eigentlichen Dienstleistung aus.

Vor diesem Hintergrund können SaaS-Unternehmen fast sämtliche Bestandteile ihrer Stückkosten mit Ausnahme der Akquisekosten je Kunde/Kundin (Customer Acquisition Cost, kurz: CAC), also der Grenzkosten für Vermarktung und Vertrieb je Kunde/Kundin, ignorieren. Und wenn das Unternehmen schnell wächst, kann man sogar sämtliche Ausgabeposten, die nicht mit der Kundenzahl mitwachsen (also Entwicklungskosten, Gemein- und Verwaltungskosten usw.) außer Acht lassen. Denn dann lässt sich davon ausgehen, dass das Wachstum bei angemessenen CAC sämtliche Positionen auf der Ausgabenseite überflügelt.

SaaS-Unternehmen wachsen langsam
Während in der Presse gerne besonders exponentiell wachsende Unternehmen Aufsehen erregen, nehmen Produktentwicklung, Vermarktung und Vertrieb im Gros der Fälle viel Zeit in Anspruch, bevor es im SaaS-Getriebe wirklich rund läuft. Diese Phase wird deshalb auch als SaaS-Todeszone bezeichnet.

Die Wachstumserwartungen in der SaaS-Branche gehen weit auseinander.
Rein mit Eigenfinanzierung gegründete SaaS-Unternehmen brauchen oft bis zu 18 Monate, bevor sie im Wettbewerb ausreichend rentabel sind und ihren Gründer/innen angemessene Gehälter auszahlen können. Ist dieser Punkt jedoch einmal erreicht, sind sie im Hinblick auf ihre Wachstumsraten relativ flexibel; ein jährliches Wachstum in der Größenordnung von 10 bis 20 % ist für alle Beteiligten bereits äußerst komfortabel.

Bei von Investorinnen und Investoren mitfinanzierten Unternehmen ist das Wachstumsversprechen hingegen gleichzeitig Faustpfand. So sind bei ihnen anfänglich stark rote Zahlen vorprogrammiert, die als Vorlauf zur Ausarbeitung eines optimalen Geschäftsmodells als unumgänglich akzeptiert werden.

Wenn das SaaS-Umsatzmodell dann steht, wird es skaliert, was meist dazu führt, dass das Unternehmen in noch kürzerer Zeit noch mehr Geld verliert. Wie hierin ein geschäftlicher Erfolg liegen soll, ist für viele Außenstehende auf den ersten Blick nicht nachvollziehbar. Doch wenn das Unternehmen weiter wächst, ist kein Fehlbetrag groß genug, als dass es ihn nicht irgendwann ausgleichen könnte. Wenn das Wachstum allerdings ausbleibt, mündet dies auch zwangsläufig in einem Scheitern des Unternehmens.

Es gibt entspanntere Geschäftsmöglichkeiten als aggressives Wachstum mit SaaS-Unternehmen, keine Frage. Einer Weltraumrakete gleich, bei der es zunächst enorme Treibstoffmengen zu verbrennen gilt, um in den Orbit zu gelangen, fliegt einem auch bei der SaaS-Raumfahrt alles um die Ohren, wenn man einen Fehler macht.

Die Faustregel für die Wachstumserwartungen an SaaS-Unternehmen, die auf aggressives Wachstum ausgerichtet sind, lautet „3, 3, 2, 2, 2“. Ausgehend von einem Referenzwert (z. B. > 1 Mio. Euro [ARR]) muss das Unternehmen seinen Umsatz zwei Jahre in Folge verdreifachen und dann drei Jahre in Folge verdoppeln. Von Investoren unterstützte SaaS-Unternehmen, die schon bald nach Gründung jedes Jahr konsequent um 20 % wachsen, gelten bei ihren Geldgebern vermutlich vielmehr als Fehlgriff.

Wichtige Kennzahlen

Für viele SaaS-Gründer/innen stellt sich die Frage, wie gut ihre Zahlen denn objektiv betrachtet eigentlich sind. Der Erfolg ist anhand von Kennzahlen messbar.

Angesichts von Branchenunterschieden, unterschiedlichen Geschäftsmodellen, Diskrepanzen in der Unternehmensentwicklung und individuellen Gründerzielen ist dies erstaunlich schwer zu beantworten. Und doch gibt es einige Faustregeln, an denen sich erfahrene SaaS-Unternehmer/innen orientieren können.

Kennzahlen für Low-Touch-SaaS-Modelle

Konversionsrate:

Bei Low-Touch-SaaS-Lösungen werden meist kostenlose Testversionen angeboten. Für die Anmeldung sind entweder nur wenige Angaben oder aber eine Kreditkarte erforderlich, die belastet wird, sofern die Nutzer/innen die Testversion nicht kündigen. Die Entscheidung zwischen diesen beiden Mechanismen gibt den Ausschlag über den gesamten kostenfreien Probezeitraum. Denn inwieweit jemand eine Software auf Herz und Nieren prüfen möchte, für die er sich äußerst unkompliziert anmelden kann und deren Kauf er später proaktiv einsteuern muss, wird stark variieren. Demgegenüber haben Nutzer/innen, die eine Kreditkartennummer angeben, im Vorfeld meist gründlicher recherchiert und gehen quasi bereits eine Zahlungsverpflichtung ein, sofern sie sich am Ende nicht aktiv gegen das Produkt entscheiden.

Dadurch ergeben sich in ihrer Interpretation signifikante Unterschiede bei den Konversionsraten:

Konversionsraten von kostenlosen Low-Touch-SaaS-Testversionen ohne Angabe einer Kreditkarte:

• Deutlich unter 1 %: ein klarer Hinweis, dass das Produkt nicht marktgerecht ist
  
• ~ 1 %: in etwa der Referenzwert für eine erfolgreiche Produktumsetzung
  
• Über 2 %: herausragend
  

Konversionsraten bei kostenlosen Low-Touch-SaaS-Testversionen mit Angabe einer Kreditkarte:

• Deutlich unter 40 %: ein klarer Hinweis, dass das Produkt nicht marktgerecht ist
  
• ~ 40 %: in etwa der Referenzwert für eine erfolgreiche Produktumsetzung
  
• 60 %: starke Leistung
  

Generell gilt, dass die Pflicht zur Angabe von Kreditkartendaten die Anzahl zahlender Neukund/innen erhöht (die positiven Effekte für die Konversionsrate sind größer als die negativen Auswirkungen auf die Anzahl begonnener Produkttests). Dieser Faktor kehrt sich jedoch um, je stärker das Unternehmen seine Kundenbeziehungen verbessert und sich bemüht, seine kostenlosen Testnutzer/innen zu aktivieren (also dafür zu sorgen, dass sie die Software wirklich nutzen). Dies erfolgt meist durch ein besseres Produkterlebnis, regelmäßige E-Mails und die Customer-Success-Teams.

Konversionsrate (kostenlose Testversionen):

Messen sollte man die Konversionsrate zwischen einmaligen Seitenaufrufen und tatsächlich begonnenen Tests. Doch diese Kennzahl ist nicht besonders praxisnah und eignet sich kaum, um realistische Erwartungen zu formulieren.

Die Konversionsrate für kostenlose Testversionen hängt sehr stark davon ab, ob es gelingt, die richtigen Besucher/innen anzulocken. Anders als man erwarten könnte, weisen Unternehmen mit gutem Marketing grundsätzlich eine niedrigere Konversionsrate auf als Unternehmen, deren Marketing zu wünschen übrig lässt.

Denn Unternehmen mit gutem Marketing locken mehr Interessent/innen an, unter denen natürlich auch mehr Personen sind, für die sich das Angebot überhaupt nicht eignet. Demgegenüber werden Anbieter, bei denen es am Marketing hapert, überhaupt nur von echten Kennern ihrer Branche entdeckt, die zu einem übermäßig großen Anteil zudem höchst relevante Kundschaft sind. Diese sind so unzufrieden, dass sie aktiv und oft sehr intensiv nach Lösungen suchen und auch bereit sind, sich für ein noch unbekanntes Unternehmen zu entscheiden, wenn sie davon ausgehen, dass sie seine Lösung weiterbringt. Alle anderen Marktteilnehmer/innen, die nicht aktiv nach einer Lösung suchen, sind mit den bekannten Anbietern tendenziell zufrieden oder begnügen sich mit denen, die in der Google-Suche ganz oben erscheinen. Sie sind meist nicht bereit, sich auf das Risiko eines neuen Anbieters einzulassen.

Kundenabwanderungsquote:

Bei Low-Touch-SaaS schließen die meisten Kundinnen und Kunden Monatsverträge ab, weshalb die Abwanderung in diesen Intervallen gemessen wird. (Auch Jahresverträge sind wegen der Vorauszahlungen und der geringeren Abwanderungsquoten sinnvoll. Bei der Messung der Abwanderung werden sie dann meist in Monatswerte heruntergerechnet.)

• 2 %: Das SaaS-Produkt kommt gut an und ist sehr gut auf den Markt zugeschnitten; beträchtliche Investitionen verringern die Abwanderung.
  
• 5 %: ein solider Ausgangswert
  
• 7 %: Entweder wird der Kundschaft die Abwanderung besonders leicht gemacht, oder es handelt sich um einen schwierigen Markt.
  
• Über 10 %: Das Produkt ist offenbar nicht gut für den Markt geeignet. Das Unternehmen ist in seiner Existenz bedroht.
  

Einige Märkte weisen aus strukturellen Gründen eine höhere Abwanderung auf als andere: Wer an „Prosumer“ oder Solo-Selbstständige verkauft, überträgt deren Abwanderungsrisiko auf das eigene Unternehmen. Etablierte Unternehmen scheitern dagegen seltener und müssen nicht jeden Cent zweimal umdrehen.

Da höhere Preise tendenziell bessere Kundschaft anlockt, sind Preissteigerungen viel wirksamer, als viele Unternehmen denken: Wer seine Preise um 25 % anhebt, kann damit die Abwanderung unter Umständen ganz nebenbei um 20 % verringern – und das nur, weil dadurch die Kundenstruktur verändert wird. Dies führt dazu, dass sich viele Low-Touch-SaaS-Unternehmen früher oder später entschließen, gehobene Marktsegmente ins Visier zu nehmen.

Kennzahlen für High-Touch-SaaS-Modelle

Bei High-Touch-SaaS-Unternehmen divergieren die Verfahren zur Messung der Konversionsraten signifikant. Begründet liegt dies in unterschiedlichen Definitionen zur Erfassung von Geschäftschancen, Branchenunterschieden, Vertriebsprozessen usw.

Die Abwanderungsquote
Bei den Abwanderungsquoten sind die Unterschiede sehr gering: Etwa 10 % jährliche Abwanderung sind für junge Unternehmen durchaus angemessen, und 7 % stellen bereits eine hervorragende Abwanderungsquote dar. Dabei ist zu beachten, dass selbst mittelmäßige High-Touch-SaaS-Unternehmen aus strukturellen Gründen deutlich geringere Abwanderungsquoten verzeichnen als führende Low-Touch-SaaS-Unternehmen.

High-Touch-Unternehmen messen oft die sogenannte Logo-Abwanderungsquote (bei der ein Unternehmen ungeachtet der Anzahl an Geschäftsbereichen, die die Software verwenden, der erworbenen Zugänge und Preise usw. als ein „Logo“ gezählt wird) und parallel die Umsatz-Abwanderungsquote. Bei Low-Touch-SaaS ist dies weniger relevant, da die einzelnen Abwanderungsquoten meist relativ ähnlich sind.

Da High-Touch-SaaS-Anbieter ihre Angebote meist so bepreisen, dass sie den Laufzeitertrag der jeweiligen Kundinnen und Kunden sukzessive erhöhen können, etwa in Form von weiteren Zugängen, Zusatzprodukten usw., beschränken sich viele von ihnen auf die Messung der Nettoabwanderung, also die Umsatzdifferenz je Kohorte und Jahr. Als Goldstandard für High-Touch-SaaS-Unternehmen gilt dabei eine negative Nettoabwanderung: Die Auswirkungen von Upgrades, Vertragserweiterungen und Querverkäufen an Bestandskundschaft übersteigen dabei die Effekte, die durch Kündigungen oder geringere Nutzung der Software verursacht werden. Eine solche negative Nettoabwanderung wird von praktisch keinem Low-Touch-SaaS-Unternehmen erreicht: Bei ihnen sind die Abwanderungsquoten zu hoch, als dass sie ausgeglichen werden könnten.

Produktmarkttauglichkeit

Bei SaaS geht es keineswegs nur um Leistungskennzahlen. Am schwierigsten lässt sich bei jungen SaaS-Unternehmen die sogenannte Produktmarkttauglichkeit in Zahlen fassen. Der Begriff wurde von Marc Andreessen geprägt und erfasst, inwieweit es für die angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen Interessentinnen und Interessenten gibt.

Produkte mit schlechter Produktmarkttauglichkeit weisen oft eine geringe Konversionsrate und eine hohe Abwanderungsquote auf. Ist die Produktmarkttauglichkeit dagegen gut, führt dies zu deutlich höheren Wachstumsraten, einer besseren Konversion und generell angenehmeren Abläufen für alle Beteiligten.

SaaS-Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, die Markttauglichkeit ihrer Lösungen in Worte zu fassen. Meist bleibt es bei Aussagen wie: „Wenn Produktmarkttauglichkeit vorliegt, weiß man das einfach. Wenn man sich nicht sicher ist, liegt vermutlich keine Produktmarkttauglichkeit vor.“ Der faktische Unterschied liegt letztlich darin, ob Verkaufsgespräche eher eine mühselige Angelegenheit mit durchwachsenen Erfolgsaussichten sind oder ob die Kundinnen und Kunden einem die Software praktisch aus der Hand reißen.

Viele SaaS-Geschäftsmodelle mit guter Produktmarkttauglichkeit weisen diese keineswegs von Beginn an auf. Manchmal dauert es Monate oder gar Jahre, bis man sie erlangt. Um sicherzugehen, sollte man mit deutlich mehr Kundschaft sprechen, als man für nötig hält. Low-Touch-SaaS-Unternehmen können natürlich versuchen, mit ausnahmslos jedem zu sprechen, der sich für eine kostenlose Testversion anmeldet. Wirtschaftlich ist das per se nicht gerade, doch auch SaaS-Unternehmen mit unzureichender Produktmarkttauglichkeit sind ökonomisch alles andere als sinnvoll. Der Aufwand rechtfertigt sich also stets im Verhältnis zum Erkenntnisgewinn.

Bei der Produktmarkttauglichkeit geht es keineswegs nur darum, sich die Kundenwünsche anzuhören und umzusetzen. Vielmehr geht es darum, die gemeinsamen Wünsche der besten Kundinnen und Kunden zu verstehen und sich daran zu orientieren. Dies kann dazu führen, dass man bei Marketing, Werbebotschaften und Gestaltung des SaaS-Produkts nachbessert, um sie genauer auf seine besten Kundinnen und Kunden zuzuschneiden.

Doch wer sind diese „besten“ Kundinnen und Kunden überhaupt? Allgemein gesprochen sind das diejenigen Kundensegmente (nach Branche, Größe, Nutzerprofil usw.), in denen die Konversionsraten hoch, die Abwanderungsquoten gering und der ACV (fast immer) relativ hoch sind. Low-Touch-SaaS-Unternehmen zeichnen sich dabei vor allem dadurch aus, dass sie Produkte anbieten, die sich an viele verschiedene Nutzer/innen mit unterschiedlichem Kenntnisstand richten und sich anschließend auf ein oder zwei Nischen mit den versiertesten Nutzer/innen konzentrieren.

Mit Stripe Atlas werden wir auch in Zukunft neue Leitfäden zu den Themen Produktmarkttauglichkeit, Gründung eines Unternehmens, Nutzerbefragungen sowie Optimierung aller Aspekte von Online-Unternehmen veröffentlichen. Bei Interesse an Updates rund um diese Themen übermitteln Sie uns bitte unten Ihre E-Mail-Adresse. Bei Anregungen zu Themen, die für Ihr Online-Unternehmen besonders interessant sind, schreiben Sie uns gerne an atlas@stripe.com.