Pricing low-touch SaaS 

How to approach pricing and packaging a new SaaS app, by example.  

Inledning

Stripe Atlas, produkten som hjälper nya internetföretag att etablera sig på marknaden, får ofta frågor från SaaS-entreprenörer om hur de kan förbättra priserna och paketeringen av sina SaaS-produkter.

Efter att ha publicerat vår guide till SaaS-företag med high-touch- och low-touch-produkter anordnade vi en frågestund i våra privata forum för SaaS-entreprenörer med fokus på just pris och paketering.

Bland de entreprenörer som deltog har några gett oss tillåtelse att diskutera deras prisstrategier offentligt i syfte att hjälpa nästa generations SaaS-företag.

Följande råd är hämtade från mitt arbete med att driva och erbjuda konsulttjänster till en rad olika SaaS-företag. Omständigheterna varierar såklart från person till person, och jag uppmuntrar dig att experimentera ofta och vågat med dina priser, då det är den lättaste variabeln att justera i företaget. (Tendensen hos de flesta SaaS-företag är att sätta ett pris utan vidare eftertanke för att sedan låta det vara i flera år. Mitt råd är att justera det en gång i kvartalet.)

Av en slump säljer majoriteten av de företag vi ska diskutera idag SaaS enligt low-touch-modellen, dvs. de har en låg kontaktgrad i förhållande till sina kunder. Även priserna för high-touch-produkter är nyanserade och värda att återkomma till vid ett senare tillfälle.

Vi har organiserat fallstudierna baserat på produkternas primära marknad.

Pris och paketering för produkter utan fysisk form

Pris är lätt nog att förstå sig på.

Paketering är fackspråk hämtat från marknadsföring av förpackade konsumentprodukter som exempelvis tvål. Inom SaaS hänvisar det till ett företag som har en underliggande produkt som de gör tillgänglig till olika kunder på olika sätt till olika pris.

För SaaS-företag med low-touch-produkter presenteras de flesta paket i separata kolumner i ett prisindelat rutsystem, där varje kolumn motsvarar ett abonnemang som erbjuds till ett separat pris, med differentiell åtkomst till funktioner eller begränsad användning längs en axel av intresse för företaget. Denna axel kan hänvisa till användare (som i branschen ofta kallas – tyvärr – säten) eller servrar eller något med en nära koppling till problemområdet.

Konsumentförsäljning

Fallstudie: Cirtru

Cirtru hjälper folk att hitta nya inneboenden/rumskompisar. Cirtrus kund är personen som söker en ny rumskompis, inte personen som söker en ny lägenhet.

Deras befintliga prissättning:

Våra kommentarer:

Minska kundens beslutsutmattning

Du ber kunden att fatta ett stort beslut här: concierge eller premium-annons? De här två alternativen uppnår olika mål för olika användare.

Huvudinsikten är bra, då den anammar idén att vissa vill köpa ett verktyg medan andra med en större budget vill köpa ett resultat. Det önskade resultatet är ”Hitta en betalande hyresgäst åt mig som inte kommer att slarva med hyran eller mörda mig när jag sover.”

Jag skulle tydliggöra de två valen och positionera dem så här:

Hitta en rumskompis åt mig/Jag vill hitta en ny rumskompis själv

Sen skulle jag sätta första valet som standard och antingen lägga mindre vikt på det andra (t.ex. genom att göra det grått eller nåt) eller dölja det tills någon interagerade med det nedprioriterade alternativet.

På så sätt minskas användarens kognitiva belastning under beslutsprocessen:

”Vill jag att ni ska hitta en rumskompis åt mig?” Ja, självklart, det är därför jag är här.

”Hur länge ska vi söka?”

Svaret på den frågan är antagligen: ”Jag vet inte, tills ni hittar nåt, men jag vill hitta en ny rumskompis snabbt”, vilket för mig, användaren, indikerar att jag inte ser på tjänstens betydelse på samma sätt som ni som debiterar för den. Ni vill ta betalt för era kostnader. Jag vill inte ge er mer betalt för att det tar längre tid; jag vill ge er mer betalt för att ni gör jobbet effektivare. Från mitt perspektiv skulle jag antagligen föredra att betala er efter att ni har lyckats.

Huruvida det är ett erbjudande er verksamhet skulle tjäna på vet bara ni.

Sälj mer, prata mindre

Jag skulle slakta er punktlista ordentligt. Ta det här alternativet som ett exempel:

  • Vi hanterar din annons på Cirtru och andra portaler [som Craigslist, antar jag? Om ja, nämn dem vid namn.]
  • Vi granskar all kommunikation; du får allting sorterat och samlat på ett ställe.
  • Du pratar bara med de kandidater du vill prata med; du väljer din nya rumskompis.
  • ~~400 USD~~ 250 USD (begränsat tidserbjudande)

Cirtru-garantin: Vi är väldigt bra på det vi gör. Vi återbetalar 50 % av den ursprungliga summan om vi inte hittar en rumskompis åt dig inom 15 dagar och 75 % om vi inte hittar en rumskompis inom 30 dagar.

Fallstudie: Cointracker

Konsumenter är notoriskt priskänsliga, men ibland säljs programvara till individer som förmodligen har väldigt mycket pengar. Cointracker är ett bra exempel på det här; de hjälper ägare av kryptovaluta med skatteefterlevnad.

Deras ursprungliga prissättning:

Våra kommentarer:

I B2C är prisintrycket väsentligt

Prissättning enligt modellen X,99 USD används generellt inte inom B2B eller prosumenttjänster (professionella konsumenter) eftersom det kommunicerar billighet; jag skulle rekommendera att frångå 0,99-strategin av estetiska skäl. (Jag har aldrig gjort ett A/B-test som har genererat så många starka åsikter som när jag frågade huruvida man skulle prissätta en produkt 49, 49,99 eller 50 USD. Trots att denna cykelställsfråga har debatterats till döds hos flera av mina kunder har jag ännu inte sett något bevis på att det spelar någon roll, vilket innebär att intrycket bör prioriteras. Om era uppgifter säger något annat ska ni lita på era uppgifter.)

Lite/Standard/Premium är svaga namn på SaaS-abonnemang eftersom de inte hjälper användaren fatta ett snabbt beslut om vilket abonnemang som passar dem bäst. Jag skulle överväga Hobbyanvändare/Aktiv handlare/Ekonom istället. Efter det gångna året borde kryptovaluta-entusiaster sannerligen ha råd att betala för insamling av skatteuppgifter.

Jag skulle i allmänhet rekommendera att undvika användning av obegränsade abonnemang för 999 USD. Om en hedgefond kom till er och sa: ”Åh, toppen, jag vill implementera det här för skatterapportering av mina fonder!” är 999 USD uppenbarligen inte rätt pris för den användaren. Undvik att förankra de anpassade tjänsterna de troligen kommer att behöva till 999 USD.

Ta mer betalt i allmänhet

Ta mer betalt! Ert nuvarande premiumabonnemang har värdeerbjudandet: ”Du skulle kunna spendera 5 000 USD på att snacka med en revisor utan specialistkunskap som skulle ge dig fel svar, vilket i sin tur skulle leda till att du fick betala tio tusentals dollar mer i skatt för att sedan granskas i alla fall eftersom arbetsprodukten revisorn erbjöd verkade skum. Eller så använder du vår tjänst och får rätt svar och tillgång till en arbetsprodukt av hög kvalitet.”

Jag skulle höja priserna till 99 USD, 499 USD och 2 499 USD. Därmed sorterar man automatiskt ut köpberoende konsumenter i den nedre delen av skalan som skulle vara väldigt besvärliga att hantera. Mitt intryck är att den här marknaden är full av dem och att de skulle kräva en hel del personlig hjälp.

Om en person inte tjänade tio tusentals dollar på 1 000 transaktioner som omfattar kryptovaluta under 2017 är det allvarligt talat något fel på den personens förmåga att fatta rationella beslut och du bör undvika att göra affärer med dem.

Debitera mer för prioriterad kundsupport

Vad betyder ”egen” kundsupport? Att abonnemangen i den lägre prisklassen inte får tillgång till någon kundsupport? ”Egen” är antagligen inte den optimala termen för den här tjänsten, jag skulle kalla det ”prioriterad kundsupport” istället.

Det är för övrigt en funktion som är lätt för SaaS-företag att operationalisera – allt som behövs är en separat e-postadress som t.ex. lägger till en etikett i ert ärendeverktyg eller gmail-inkorg så att denna etikett är det första du ser när du går igenom dagens mejl. Mer än så behöver inte prioriterad betyda!

Det här är ett av de lättaste sätten att få prisokänsliga kunder att själva identifiera sig som prisokänsliga. Många SaaS-entreprenörer känner sig obekväma med sådana här optimeringar. Om du tror på din produkt och dess angivna funktion har du ingen anledning att känna så; när en välbärgad person säger att denne är villig att betala extra för VIP-support sker det inte i ett vakuum där ditt företag är det enda som existerar. De ser snarare tillbaka på tidigare erfarenheter av att jobba med andra företag och väljer att undvika det billigaste alternativet eftersom de har upplevt dessa varutjänster som bristfälliga i det förflutna. Genom att erbjuda dem en premiumtjänst ger du dem tillåtelse att tacka ja till din produkt, vilket både är av ömsesidigt intresse och hjälper dig att sänka priset på tillgången till dina tjänster för mer priskänsliga kunder på andra abonnemang.

(Om du har hängt med i kryptovalutasvängarna det senaste året förstår du förmodligen varför många investerare har en rationell rädsla för att dina standardförväntningar på kundsupport är något i stil med: ”Skicka gärna ett mejl till /dev/null.” På det här området kan du skilja dig från mängden genom att faktiskt besvara de mejl du får.)

Försäljning till odifferentierade SMF:er

SaaS-industrin beskriver ofta försäljning av horisontella applikationer som ”försäljning till SMF:er”, trots att små och medelstora företag faktiskt har en mer officiell definition bland myndigheterna än: ”tja, det är inte en enskild firma och det är inte Boeing, så det måste vara SMF”.

Entreprenörer som är nya i SaaS-branschen antar ofta att majoriteten av SaaS-produkter går till odifferentierade SMF:er. Det är troligtvis inkorrekt; fastän det finns många exempel på mjukvaruprodukter som är horisontella (dvs. de säljs i flera olika branscher, till flera olika kundtyper och företag av olika storlek) är en stor del av SaaS-produkterna faktiskt väldigt smala.

Det försvårar arbetet med att sätta ett övergripande pris för SMF:er, och vilar som du kommer att få se i stor utsträckning på möjligheten att använda priser/paketering för att hjälpa dig uppvisa en bättre förståelse för dina målkunder och göra dem nöjda snarare än att vara medelmåttig för en större publik.

Fallstudie: FormAPI

FormAPI gör det lätt för programmerare att generera PDF:er.

Deras ursprungliga prissättning:

Våra kommentarer:

Prissätta SaaS för tekniska användare

Borde jag ta bort kreditkortsformuläret på registreringssidan? Enligt min erfarenhet fortsätter de flesta som registrerar sig att betala för tjänsten. Skulle det resultera i en högre konverteringsgrad om jag erbjöd en gratis provperiod som inte kräver ett kreditkort?

Utmärkt fråga! Att ta bort kreditkortskravet från början har en tendens att ge lägre konverteringsgrad för nystartade företag jämfört med om man gör det när man har finslipat processer som exempelvis onboarding, in-app-meddelanden, livscykelmeddelanden och direktkontakt via ett kundteam. Jag skulle inte rekommendera att du tar bort kreditkortskravet från provperioden.

Hur många abonnemang bör ett SaaS-företag erbjuda?

Under registreringsprocessen bör man undvika att exponera användaren för alltför många beslut. Det kan vara svårt för många användare att förutspå exakt hur de kommer att använda tjänsten, så du bör erbjuda mindre variation i början och ge abonnemangen namn som hjälper användare att identifiera var de hör hemma.

Jag ser att du har åtta abonnemang här. Jag skulle rekommendera att du skär ner dessa till tre och inkluderar en uppmaning att ”kontakta oss för information om priser för storföretag”. Om du har användare som identifierar sig med alla dessa kan du presentera tre abonnemang och hålla resten i reserv, till exempel genom att dölja dem på prissidan tills dess att man klickar på en länk, väljer att visa mer information om abonnemangen (dvs. enbart visa en del åt gången) osv.

Till exempel:

Försäljningsbudskapet bör fortsätta även på prissidan

Från startabonnemang till lösningar på plats och lösningar för storföretag – välj det abonnemang som passar bäst för dig.

Ingenting på den här sidan lovar att ge kunden mervärde, det handlar bara om den underliggande mekaniken – och den är det bara du som bryr dig om. Istället bör du upprepa vad FormAPI gör och varför deras valda abonnemang kommer att fungera för just dem:

Spara veckor av utvecklingsarbete på PDF-generering; passar in i budgeten oavsett projektstorlek.

Röra sig uppåt mot storföretagen

Du har indikerat en önskan om att försöka sälja det här enligt high-touch-modellen, vilket är en naturlig utveckling för många SaaS-appar som till en början riktar in sig på utvecklare för att sedan upptäcka att de har anammats av större företag. Ditt mål de första tio gångerna du försöker sälja det här till en större kund är inte att sätta rätt pris, utan att i grunden förstå vad dina användare vill ha ut av din programvara och vad den har för värde för dem. Ta sedan betalt för detta värde.

Utan att besitta kunskap om den individuella företagsanvändaren skulle jag ändå anta att det här programmet skulle bespara 2–4 veckors utveckling till en kostnad av 25 000 USD i månaden plus underhåll. Med anledning av detta skulle jag börja med att erbjuda dem två alternativ:

  • 10 000 USD om året för vårt SaaS-erbjudande som vi antingen hanterar åt dig eller låter dig använda på plats
  • 25 000 USD för en engångslicens + 5 000 USD om året för underhåll av källkoden; ni hyser den på era servrar.

Jag skulle vara noga med att undersöka vad de har för förväntningar på servicenivåavtalet; allt som överskrider vad du skulle erbjuda ett konto som betalar 500 USD i månaden resulterar i en extra detaljpost på fakturan på 10 000 USD.

Om du upptäcker att FormAPI är nyckeln till större kunders verksamhetsprocesser bör du definitivt höja dina priser. Om ett försäkringsbolag bygger hela sin verksamhet på att skicka formulär mellan sig, sina leverantörer och inspektörer, och de formulären använder FormAPI är det värt minst ett sexsiffrigt belopp.

Fallstudie: Humble Dot

Humble Dot är en bred B2B-app som hjälper team att hålla sig informerade om vad andra teammedlemmar jobbar med. Deras befintliga prissättning:

Våra kommentarer:

Dags för mig att plocka fram min catchphrase: Ta mer betalt!

50 USD i månaden är inte ett lämpligt maxpris för den här produkten. Anledningen till detta är att större företag kommer att använda produkten för att hantera team bestående av professionella användare, och inget initiativ värt professionellas upprepade ansträngning har ett maxtak på 50 USD i månaden. Humble Dots bästa kunder skulle spendera mer på kaffe medan de diskuterar att köpa produkten än de skulle på att faktiskt köpa den – för mig låter det som en bristfällig värdefördelning.

Försäljningsbudskapet bör fortsätta även på prissidan

Humble Dots prissida inleder med:

Transparenta och fasta priser

Jag rekommenderar starkt att ni låter rubriken på er prissida agera säljare. Jag antar att du har en bild av hur personen som besöker den här sidan tänker? Hur skulle du sammanfatta deras skäl till att köpa Humble Dot i en kort och koncis mening? Det kan omöjligen vara att ni erbjuder transparenta och fasta priser, för jag skulle kunna erbjuda dig transparenta och fasta priser för en tuba trots att du inte är särskilt intresserad av att köpa en tuba.

Jag skulle rekommendera att du testar något i stil med:

Vi kostar mycket mindre än vad det kostar att inte veta vad som hände den här veckan.

Din underrubrik ger idag ett svar på en inbillad prisinvändning. Är du säker på att jag kommer att klaga på priset? Jag är troligtvis på prissidan för att jag har en fråga om priset, inte för att jag vill protestera mot det. Dessutom är detta en nicheprotest: om mitt företag växer sig så stort att det finns 100 anställda som använder Humble Dot innebär inte det att det kostar mig 50 gånger mer än vad det gjorde när jag hade två anställda som använde Humble Dot – det gör Humble Dot 2 500 gånger mer värdefullt eftersom kommunikationsomkostnaderna för parvisa statusuppdateringar ökar med omkring O(n^2).

Sälj aldrig något i obegränsad mängd

Föreställ dig att den största kunden du kan tänka dig skulle använda Humble Dot. Hur skulle er kungörelse om att ”allt vi erbjuder kostar 50 USD i månaden” påverka er prisdiskussion med den kunden? Det skulle decimera er förmåga att debitera lämpliga mängder för er programvara.

Effekten av en relativt liten företagsavdelning som missar att uppnå sina kvartalsmål kan motsvara hundra tusentals eller miljontals USD. Det är den siffran du vill förankra försäljningen till storföretag vid, inte 50 USD. I detta nu skulle du kunna kämpa för att ta ”tio gånger mer betalt än vad du har gjort hittills, hallå?!” eller så kan du titta närmare på hur B2B-försäljningar faktiskt fungerar. Inom B2B startar den billigaste tjänsten man kan beskriva relativt kortfattat – t.ex. att ta ut soporna så att dina anställda ska slippa – på omkring 800 USD, eftersom det inte ens är värt att diskutera ett lägre pris med ett företag som är stort nog att ha råd med ett kontor.

Jag skulle behålla abonnemanget på 50 USD för företag med upp till 10 anställda, för vid fler anställda än 10 ligger lägsta möjliga lönelistan på runt 30 000 USD i månaden. (Antaganden: kontorsanställda som arbetar heltid i länder med kostnader på samma nivå som i USA.) Efter det tycker jag att 5 eller 10 USD per anställd är fullt rimligt. Du kommer sannolikt att ”kosta” dina bästa kunder mer än det bara i tiden det tar att fylla i alla uppdateringar – och föreställ dig än en gång hur värdefulla dessa uppdateringar är.

Fallstudie: företag A

Företag A, vars namn vi har dolt på deras begäran, automatiserar finansiella resultatanalyser för företag. De säljer direkt till slutanvändare och via revisorer som en försäljningskanal.

Våra kommentarer:

Minimera antalet distinkta produkter som delar en prissida

Jag skulle förmodligen sälja in produkten för slutanvändare och produkten för revisorer på två separata sidor. Du kan länka sidorna till varandra ifall någon skulle hamna på fel sida.

Det skulle frigöra både mental bandbredd och visuella tillgångar och göra plats åt fler prisabonnemang, vilket ni definitivt bör ha. Den här produkten skapar 1 000 gånger mer värde på ett företag som omsätter 10 miljoner USD i månaden som på ett företag som omsätter 10 000 USD i månaden, eller hur? Varför skulle du debitera dem samma summa?

Direkt prisdiskriminering efter kundframgång

Jag skulle strukturera axeln så att den skiljer på abonnemang efter intäktsnivå: upp till 500 000 USD per år, 5 miljoner USD per år, 50 miljoner.

Jag skulle gissa att ni är inriktade på årliga avtalsvärden på drygt 500 USD (ert befintliga pris), 5 000 USD och 20 000 USD, och att ni troligtvis kommer att behöva öka er kvalitetsnivå vad gäller försäljningar och tjänsteleveranser för att ta er upp till de högre nivåerna. Men om ni positionerar er som kapabla att utföra dessa tjänster gör det erbjudandet mer trovärdigt.

Användning av kanalstrategier

Jag älskar idén om att sälja via revisorer som en kanalstrategi. (Detta innebär att ett SaaS-företag säljer till en part med en befintlig kundbas med ändamålet att parten ska sälja företagets produkter till denna kundbas. Överenskommelsen resulterar ofta i att kanalen tar ut en del av priset som slutanvändaren betalar.)

Du argumenterar inte uttryckligen för det faktum att det här låter revisorerna dra nytta av fördelarna med att sälja en mjukvaruprodukt med höga marginaler vid sidan om sitt utförda tjänstearbete med lägre marginaler.

Det här är ett meddelande till alla som inte har jobbat i konsultbranschen tidigare: marginalerna i en redovisningsbyrå kan modelleras till ungefär 30 % till följd av att byrån måste betala ut löner och betala utgifter kopplade till de revisorer som gör huvuddelen av arbetet. När en redovisningsbyrå lägger till en detaljpost på sin faktura för att få åtkomst till er programvara har den detaljposten marginaler på runt 80 %. Detta är, i sin egenskap av merförsäljning, definitivt attraktivt för byrån. För SMF-fokuserade redovisningsbyråer, där en stor majoritet av de faktureringsbara timmarna infaller under skattesäsongen, ger det en chans att fakturera för saker från kvartal 2 till 4 samtidigt som det ger dem en anledning att hålla kontakten med sina kunder mer regelbundet. Tjänsteföretag drar i allmänhet nytta av förbättringar till sitt utbud som leder till ökad kontakt med sina kunder. Det producerar i sin tur nöjdare kunder, fler möjligheter till uppföljningsarbete och chanser att samla in fler referenser.

Det här exemplet demonstrerar hur viktigt det är att förstå kundens och/eller deras kanalpartners verksamhet i grunden. Du kan använda denna förståelse för att göra relativt små ändringar och förbättringar som genererar oproportionerligt värde för dina kunder. Sett från ett mjukvaruföretags perspektiv, dvs. ett företag som är van vid att koda saker snabbt, kan dessa ändringar te sig nästintill triviala, men för redovisningsbyrån skulle egna PDF-rapporter och rapporter som marknadsförs tillsammans med företagets varumärke sannolikt kunna ge deras kunder ett skräddarsytt, officiellt intryck utan att byrån måste ödsla tid på att skapa högkvalitativ grafisk design som sen bara används en gång. Det är en funktion som är relativt lätt för mjukvaruteamet att leverera men som har en imponerande ”wow-faktor” för både kanalpartnern och slutanvändaren.

Fallstudie: Vempathy

Vempathy använder AI för att analysera användarintervjuer och test av användbarhet för deras emotionella innehåll.

Deras befintliga prissättning:

Våra kommentarer:

Av mindre vikt: ingen bör kunna ”välja abonnemang” på storföretag/byrå. Jag föredrar uppmaningen ”Ring oss” eller ”Kontakta oss” där man i båda fallen omdirigerar personen till ett kontaktformulär. Du bör inte erbjuda en gratis provperiod på 14 dagar till storföretag, där kan du istället inkludera demonstrationen i försäljningsprocessen.

Jag skulle vilja rekommendera att du istället för att ge gratisabonnemanget en egen kolumn inkluderar det i textformat under kolumnerna och där ger det liknande visuell vikt som texten ”Ingen risk, 30 dagars återbetalningsgaranti”.

Reflektera över förslaget: Vi har även ett gratisabonnemang som inte inkluderar analyser där man bäddar in en länk i ”gratisabonnemang”.

Är det tydligt på prissidan vad vi debiterar våra kunder för?

Jag läser prissidor i jobbet, men det gör inte de allra flesta av dem som använder prissidor. Med det sagt skulle jag säga att abonnemangsnamnen är relativt tydliga och beskrivande, vilket skulle hjälpa mig att kategorisera mitt företag. (Jag skulle möjligtvis finjustera dem, men de är mycket bättre än Brons/Silver/Guld – namn som tvingar mig att faktiskt läsa vad det är som ingår.)

Jag skulle rekommendera att fokusera mindre på transaktionsdetaljerna och mer på målet att faktiskt få en ny kund.

Kalla inte prissidan för prissida på prissidan

Abonnemang och priser är en bra titel i SEO-sammanhang, fast jag skulle nog även inkludera produktnamnet i den. Abonnemang och priser är dock en förfärlig rubrik; den tar upp massvis med visuell och mental plats utan att betala för sig med förbättrade konverteringsgrader. UX-designern du säljer till vet att de befinner sig på prissidan, då de googlade eller klickade på en länk med det specifika målet att öppna just den här sidan.

En bättre rubrik som jag har använt med gott resultat i mina egna företag är: ”Betalar för sig självt med en enda [ARTIKULERA KORTFATTAT DITT EGET VÄRDE].”

Till exempel: ”Betalar för sig självt med tiden du sparar på att analysera ett UX-experiment”. Använd uttryck och budskap som folk har lättare att relatera till.

Är barriären till provversionen låg nog?

Jag skulle om något fundera på att höja den! Hur skulle ni kommunicera att det här är det oerhört värdefulla AI-baserade programmet inom emotionell analys som används av enbart de mest sofistikerade UX-designerna och forskarna? Jag skulle degradera riskreducerarna till deras lämpliga status som triviala detaljer.

Tycker du att abonnemangsnivåerna är logiska med tanke på gällande begränsningar och prisnivåer?

Två obegränsade abonnemang är minst ett för mycket; jag tror att ni skulle kunna radera Obegränsade samarbetspartners utan att det skulle påverka majoriteten av era kunder. Du kan gå in på detaljer längre ner på sidan för de som oroar sig för att de måste betala per användare.

Det är rimligt att ta betalt beroende på de AI-analyserade uppgifterna. Jag tror att denna faktor är så mycket mer betydelsefull än att ha flera team/projekt att jag skulle överväga att dölja antalet team/projekt i den här tabellen och bara avslöja den begränsningen i programmet. Vänta och se om någon uppmärksammar det. (Om de klagar och säger att denna information borde ha framkommit före köpet kan du uppgradera dem gratis. Jag förväntar mig att ingen kommer att bry sig och att ni därför inte behöver inkludera det på sidan.)

Borde vi inkludera en komplett funktionslista?

Skulle det övertyga någon att köpa programmet? Antagligen inte. Fortsätt istället att sälja in ert budskap: i vilken utsträckning minskar det mängden jobb människor måste göra för att dra nytta av användarintervjuer? Inkludera det på sidan och komplettera med information om funktioner där det behövs.

Smal vertikal försäljning

Det är i allmänhet enklare att sälja till vertikala SMF:er (en särskild bransch eller kundtyp) än till alla olika sorters SMF:er på en gång, eftersom det då blir enklare att fokusera på deras specifika behov, förstå vilka faktorer som påverkar deras företag och lära sig tala samma språk som deras användare.

Fallstudie: KitchenWhiz

KitchenWhiz skapar köksplaner för husägare och yrkesarbetare som t.ex. snickare.

Deras befintliga prissättning:

Våra kommentarer:

SaaS-entreprenörer överskattar fördelarna med låga priser när man är ny

Många SaaS-entreprenörer beskriver sina produkter som mindre mogna än sina etablerade konkurrenters produkter, vilket får dem att sätta mycket lägre priser än dessa. Det är nästan alltid ett misstag.

Dina kunder köper inte KitchenWhiz för att det är dåligt men har bra priser. Det köper det för att ert värdeerbjudande är: ”KitchenWhiz producerar snabbt och lätt vackert designade och professionellt producerade köksplaner”. De flesta av dina kunder jobbar sannolikt i samma bransch och ser på din produkt som ett intäktsgenererande verktyg. Jag skulle rekommendera att du frågar dem vad ett enstaka renoveringsjobb kostar i genomsnitt; jag misstänker att de bokstavligen slänger bort material värt mer än vad de spenderar på något av KitchenWhizs abonnemang.

Du är redan idag ett intäktsgenererande verktyg för dina kunder och kommer i framtiden att jobba vidare på din produkt och göra den ännu bättre. Du ska sätta dina priser lite högre än vad du anser din mognadsgrad vara; det låter dig ”växa i” det nya priset i samband med att dina kunder upptäcker och bygger en relation med dig. På så sätt undviker du även att behöva kontakta dem i framtiden och be om mer pengar.

Jag skulle sälja tre KitchenWhiz-paket med olika innehåll; vad det innehållet är får du avgöra själv. Följande prisnivåer är mina standardnivåer för ett B2B-baserat SaaS-företag som säljer enligt low-touch-modellen. De fungerar i många olika företag och branscher.

Per månad: 49 USD/99 USD/249 USD

Per år: Samma som ovan men med en månad ”gratis”.

Om det visar sig att du inte säljer ett enda abonnemang värt 249 USD kan du göra dig av med det, men jag misstänker att marknaden kommer att överraska dig.

Observera att de här priserna är 10 till 50 gånger större än era befintliga maxpriser. Det demonstrerar kraften i att verkligen fokusera på B2B-marknaden när man har en produkt som i teorin skulle kunna användas av både konsumenter och företag. AppAmaGooBookSoft gör sitt bästa för att övertyga kunder världen över att program ska vara gratis (eller i alla fall nästintill) och subventionerade av extremt lönsamma reklam-/hårdvaru-/e-handelssystem. Det är en svår förväntan att motsätta sig.

Om du vill prissätta din SaaS-produkt på en hållbar nivå ska du antagligen rikta in dig företrädesvis på företagsanvändare.

Dra nytta av en generös återbetalningspolicy

Jag rekommenderar allmänt att program som säljs enligt low-touch-modellen ska erbjuda återbetalningar till kunder som är missnöjda. Återbetalningar kan på kort sikt slå mot kassan, men missnöjda kunder är ett mycket större hot mot ditt företag än dessa kassaproblem eftersom missnöje du inte känner till orsakar ett kundbortfall som är svårt att kontrollera.

Du bör ivrigt uppmuntra de kunder som är väldigt missnöjda att berätta – i detalj – varför de är missnöjda. Du kan se på återbetalningen som ett litet konsultarvode om det hjälper.

Dessutom kan kunder som är missnöjda med ett SaaS-företags tjänster alltid eskalera beslutet att inte återbetala till sin bank. Banken tar ofta kundens parti i dessa fall, eftersom du inte är deras kund. Det kommer att bli svårt för dig att argumentera för din sak i tvister som involverar påståenden som: ”De lovade mig att programmet skulle göra X/Y/Z men det gjorde det inte så jag bad om pengarna tillbaka och de sa nej”. Det är slöseri med tid att försvara sig mot såna påståendet när man istället skulle kunna prata med kunder eller utveckla nya program, och risken är stor att man förlorar oavsett hur sanningsenlig man har varit i sin beskrivning av programmet.

Att demonstrera eller inte demonstrera?

Beslutet om huruvida man ska erbjuda gratis provperioder eller inte handlar om att försöka hitta rätt balans mellan konverteringsgrad och utveckling. Jag skulle börja med att fokusera på utveckling: erbjud dig att kontakta alla som börjar använda programmet. Använd samtalet för att lära dig om deras företag (80 %) och demonstrera programmets viktigaste delar för dem (20 %).

Dessa samtal bör ägnas åt kundutveckling och försäljning, inte utbildning – om de har frågor kan du anteckna dessa och göra en skärminspelning eller liknande som du har möjlighet att visa alla.

Jag skulle antagligen ta till vara på samtalet och onboarding-processen och berätta för alla att du precis som dem tar betalt för dina tjänster, men att du under en begränsad tid kan tänka dig att ge en månad gratis om de skulle vara villiga att ägna 15 minuter åt att berätta varför programmet inte uppfyllde alla deras behov.

Du ger då sken av att erbjuda en demonstration, men en demonstration som sätter lite press på användaren att testa programmet eller skämmas, till skillnad från vanliga provperioder som i princip bara säger: ”testa eller inte, gör som du vill”. Att som användare ta på sig att testa en programvara är riktigt arbete och något som mjukvaruutvecklare ofta underskattar, då de är vana vid att använda nya program tidigt. Men vad du i princip gör är att be en upptagen person ändra hur denne gör sitt arbete i ett riktigt projekt med en riktig kund som riskerar ett riktigt kök. Om du inte agerar projektledare åt dem när de ska lära sig och inkludera ditt program i sin arbetsprocess kan du vara säker på att de inte kommer att använda din provperiod effektivt och därmed gå miste om de eventuella fördelarna.

Detta är en vanlig orsak till att program som erbjuder gratis provperioder misslyckas; de innebär en kostnad som, trots att den inte märks på kreditkortet, har en mycket större materiell effekt än vad mjukvaruutvecklare tror att den har. Vi gillar och använder dem alltför ofta och bör ägna mer eftertanke åt huruvida de är av intresse för företaget eller kunden.

Fallstudie: Publica

Publica hjälper författare att sälja digitala publikationer. Deras befintliga prissättning:

Våra kommentarer:

Namnge abonnemangen för att sälja dem till rätt användare

Det enda syftet med abonnemangets namn såsom det anges på prissidan är att ge rätt kund rätt uppmuntran så att de väljer just det abonnemanget.

Om du föreställer dig hur sofistikerad den genomsnittlige författaren som säljer böcker på nätet är tror jag att du inser att Inledande antagligen inte uppmuntrar särskilt många alls. Jag skulle kalla det abonnemanget Hobbyanvändare, dels för att det uppmuntrar folk som ännu inte har sålt sin första bok att välja det abonnemanget, dels för att det hjälper professionella författare som menar att författarskapet är deras karriär att välja bort det billigaste alternativet.

Författare är bättre, men inte perfekt. Vad skulle du säga om Professionell, Professionell författare eller Midlist-författare? (Midlist är ett begrepp som avser erkända författare som säljer okej men inte når så långt upp på topplistorna .)

När man uttryckligen rekommenderar ett abonnemang är det ofta fler som väljer det, men jag skulle nog inte kalla själva abonnemanget Rekommenderat. Jag skulle kanske kalla det Imprint (om jag misstänker att mina kunder är traditionellt publicerade författare eller har en känslomässig koppling till sådana) eller något annat som för tankarna till ett litet företag (Stugförlaget?)

Du frågade:

Just nu erbjuder vi en 14 dagars gratis provperiod till alla kandidater, men vi ber ändå om kundens kreditkort i början av provperioden. Borde vi ta bort det kravet? Jag är orolig för att det skulle leda till fler men mindre kvalificerade provperiodsanvändare.

Du har sannolikt helt rätt: de flesta B2B-baserade SaaS-företag upptäcker att de får fler användare som registrerar sig för en provperiod när de tar bort kreditkortskravet, men att det samtidigt ger minskad aktiveringsgrad (antalet användare som faktiskt använder programmet) och konverteringsgrad. Det är oftast inte värt att ta bort det tidigt i företagets livscykel. (Ditt företag måste vara relativt sofistikerat vad gäller era operativa förmågor för att ni ska kunna övertyga era kunder om att aktivera programmet och därefter ge er deras kreditkortsuppgifter för att det ska löna sig.)

Våra abonnemang har många funktioner, borde vi inkludera alla i priskolumnerna eller bara de viktigaste?

Man ska endast inkludera de viktigaste detaljerna på prissidan. Om det finns en skillnad mellan olika abonnemang som inte har någon effekt på vare sig dig eller dina kunder bör den skillnaden inte existera. Den ökar då bara din tekniska arbetsbörda och skapar frustration bland dina kunder utan att göra det en funktionsskillnad faktiskt ska göra, vilket är att övertyga folk att betala mer för programmet.

Måste varje abonnemang erbjuda olika funktioner eller kan vi nöja oss med skilja på hur mycket användning man får med varje abonnemang? Exempel: Idag debiterar vi en månads- eller årsavgift baserat på antalet användare och publikationer ett konto har.

I grund och botten debiterar vi olika mycket för ett program för att olika användare får ut olika mycket av programmet. Du vill försöka fånga in en del av den värdeskillnad som uppstår mellan din minst och mest framgångsrika användare.

Alla beslut som tas om prissidan är optimeringar som avser uppskatta värdegenereringskurvan och ta betalt för denna.

Antalet användare/publikationer är en uppskattning av det genererade värdet. Ett alternativt sätt att göra denna uppskattning skulle kunna vara att använda mer sofistikerade funktioner. Går det att göra en annan uppskattning?

Jag skulle föreslå att den bästa uppskattningen av värdet som genereras av en publiceringsplattform är hur mycket pengar era kunder kan tjäna. Därför skulle jag nog debitera baserat på antalet hanterade transaktioner. George RR Martin borde betala mer än en författare som skriver receptböcker på fritiden, oavsett om de har samma antal titlar.

(Relaterat: om jag har förstått de rätt tycker jag att era prisnivåer är alldeles för generösa.)

Vi har olika kunder med olika behov. Är det okej att ha olika prismodeller för olika kunder? Vi debiterar till exempel förlag beroende på hur många publikationer och användare de har. Men universitet driver på grund av sin verksamhetsmodell ett väldigt stort antal publikationer, så där vill vi bara ta betalt baserat på antalet användare.

Ja, absolut! Mindre SaaS-företag gör inte det särskilt ofta till följd av den operativa komplexiteten och kraven det ställer på företagets förmåga att förstå och driva sin verksamhet i olika marknadssegment, men det är absolut möjligt att ha ”särskilda akademiska priser”, ”universitetsversion” osv.

Du behöver inte skilja på olika funktionsuppsättningar för att rättfärdiga modellen, utan den kan vila helt på ett marknadsbeslut. Den grundläggande insikten är att universitet har incitament som skiljer sig markant från vinstdrivande förlags incitament och att det därför blir fel för alla parter om man behandlar dem likadant. De kommer sannolikt även att reagera olika på olika marknadsbudskap, ha olika funktionsbehov i framtiden och beakta olika värdeerbjudanden i sina relationer till ditt företag. Genom att skräddarsy programmet efter kundtyp får du hjälp med att upptäcka och bemöta dessa marknadsskillnader.

Fallstudie: företag B

Företag B, vars namn vi har dolt på deras begäran, säljer ett insticksprogram till Shopify som hjälper e-handelsföretag att optimera sin konverteringsgrad.

Deras ursprungliga prissättning:

Våra kommentarer:

Jag skulle även sätta andra namn på abonnemangen: t.ex. Liten butik/Sofistikerad återförsäljare inom e-handel/Storföretag. Vem kan motstå frestelsen att säga att man ingår i den sofistikerade gruppen?

Förankra era priser i kostnaden för experter

Företag köper fördelar, inte funktioner, så incitamentet ”Lås upp avancerade funktioner” kommer antagligen inte att övertyga någon att uppgradera från Grundläggande till Företag.

Jag skulle överväga att positionera det på följande sätt: Som att ha sin egen automatiserade CRO-byrå till en bråkdel av kostnaden.

Vet du hur mycket e-handelsföretag betalar för experter inom konverteringsgradsoptimering? Jag vet på ett ungefär hur standardavgifterna ser ut i den branschen. När jag gjorde CRO för mjukvaruföretag debiterade jag 30 000 USD i veckan. Så mycket är nog företag som använder Shopify inte villiga att betala, men de betalar definitivt mer än ett par hundra USD per engagemang. Jag skulle följaktligen höja priset för företagsabonnemanget och uttryckligen jämföra det med kostnaden att hyra in en CRO-byrå (minst 5 000 USD i månaden) eller inkludera en CRO-expert i teamet (100 000 USD eller mer om året även för relativt oerfarna anställda baserat på den totala anställningskostnaden) i ert försäljningsmaterial.

Nya företagsägare gör dessutom ofta fel när de modellerar kostnaden för de anställdas tid. Anta att den totala kostnaden för en kontorsanställd är 140 % av lönen som anges och modellera därefter SaaS-priset efter det snarare än efter deras lön. Företag måste budgetera för ”fullt lastade” kostnader, inklusive skatter, förmåner, socialförsäkringar och omkostnader.

När du förankrar ditt pris i anställningskostnaden ska du basera det på den faktiska kostnaden snarare än den föreställda nominella kostnaden (lönesumman).

Effektiva paketpris

Jag tolkar det som att ni har ett erbjudande som inkluderar flera diskreta erbjudanden som är populära på Shopify, stämmer det? Jag skulle överväga att höja priset för ert grundläggande abonnemang till 49 USD och sen erbjuda ett mindre synligt (inte i en kolumn, utan i en textruta under prislistan) ”Kom igång”-abonnemang för 29 USD som bara tillåter en widget (i taget). På så sätt kan prismedvetna företag doppa tårna i vattnet utan att behöva kapa intäkterna från den stora andelen e-handelsbutiker som faktiskt är legitima företag som erbjuder hälsoförsäkringar och andra förmåner. Skillnaden mellan 29 och 49 USD är immateriell för dem men sannerligen inte för dig när du har registrerat hundratals av dessa abonnemang.

Jag skulle höja från 199 till 249 USD på en gång (då de uppfattas som samma summa av användare) och därefter höja priset ännu lite mer efter att ha räknat in värdet som tillförs via exempelvis onboarding med kostnadsfri rådgivning.

Onboarding med kostnadsfri rådgivning

Vill ni veta ett bra sätt att öka konverteringsgraden för abonnemang på mellannivå, t.ex. ert företagsabonnemang? Inkludera kostnadsfria konsulttjänster fokuserade på att få någon att genomgå onboarding-processen i erbjudandet. Detta kallas ofta för ”onboarding med kostnadsfri rådgivning”. Om du är orolig för tidskraven kan du begränsa det till företag som väljer årsabonnemanget. (Ni bör ha ett årsabonnemang.)

Onboarding med kostnadsfri rådgivning ökar sannolikheten att era användare konverterar och gör detta på ett lyckat sätt (vilket minskar risken för att de faller bort). Dessutom kan man dra stora fördelar av att prata med sina kunder tidigt i företagets livscykel och se till att man utvecklar funktioner, utbildningsmaterial och arbetsflöden som uppfyller deras behov.

Det ger även personer som är mindre priskänsliga möjligheten att registrera sig för era premiumerbjudanden. Föreställ dig att jag tjänar 500 000 USD i månaden på försäljningar med hög vinstmarginal men inte är sofistikerad nog att veta vad multivariata analyser är för något. Onboarding med kostnadsfri rådgivning ger mig chansen att få ha ett detaljerat samtal med dig, under vilket du erbjuder enastående värde genom att konfigurera insticksprogrammet så att det ökar min försäljning automatiskt samtidigt som det ger dig chansen att sälja in multivariata analyser. I slutändan är vi alla vinnare!

Så säljer man till sofistikerade företag

Sofistikerade företag har i allmänhet större kapacitet att betala för SaaS-produkter eftersom de rätta SaaS-produkterna skapar mervärde för deras företag. Detta är frikopplat från SaaS-produktens komplexitetsgrad eller faktiska funktion.

Således bör alltså SaaS-företag som säljer direkt till sofistikerade företag som standard ta mer betalt av företag som säljer till den bredare B2B-marknaden. Företag som säljer till många olika vertikala segment bör, om möjligt, inkludera sofistikerade företag i ett separat segment och paketera erbjudandet på ett sätt som ger dem tillgång till premium-tjänster till ett (högre) pris som de är vana att betala.

Fallstudie: Geomodelr

Geomodelr säljer till olje- och gasindustrin. Deras befintliga prissättning:

Våra kommentarer:

Gratis är inte ett lockande värdeerbjudande för köpare med pengar

Mjukvaruföretag har länge erbjudit kostnadsfri eller nästintill kostnadsfri tillgång till sina program i syfte att försöka dra nytta av att de sprids så långt som möjligt. Dessa fördelar är dock begränsade för företag som säljer B2B-tjänster eftersom smarta kunder i branscher som svämmar över av pengar ofta förknippar låga priser med lågt värde.

Kommunicerar ordet ”gratis” att de data/analyser som produceras av er rapport är pålitliga nog att ett oljeföretag ska våga satsa på en kapitalinvestering värd X00 000 USD eller ett mineralavtal värt Y miljoner USD? Passar ordet ”gratis” in på beslutsfattarna i ett oljeföretag? Förväntar de sig att få redovisningstjänster, juridiska tjänster eller försäkringar utan extra kostnad?

Jag skulle lägga ner gratisversionen omedelbart. Skicka ett mejl till befintliga gratisanvändare och meddela att du lägger ner gratisversionen men kommer att fortsätta respektera deras befintliga abonnemang. Erbjud dem därefter 20 % rabatt på betalversionen för att visa din uppskattning för deras lojalitet.

Framöver skulle jag undvika att erbjuda kostnadsfria versioner av kommersiella tjänster annat än i begränsade (och strategiskt smarta) undantagsfall.

Hur presenterar man årsbaserade priser?

På den traditionella SaaS-prissidan är kolumnerna tydligt åtskilda. När man som kund ombeds välja mellan de olika kolumnerna ställs man inför ett beslut med konsekvenser. Du bör minimera antalet beslut med konsekvenser.

Månads- kontra årsfakturering ska inte vara ett beslut som innebär stora konsekvenser.

Majoriteten av dina kunder bör inte ha en alltför stort kassafokus eftersom de är välbetalda yrkesprofessionella i en kapitalintensiv bransch som mer än gärna betalar för tekniska tjänster. Jag skulle erbjuda årsabonnemanget som standard och lägga till en möjlighet att ställa om till månadsvis betalning.

Erbjud flera paket

Vi har gjort oss av med din gratisversion och slagit samman faktureringsbeslutet, vilket innebär att ditt företag i princip erbjuder ett paket. Det är dock fördelaktigt att erbjuda fler än ett paket så att företag som värdesätter din produkt högt känner sig manade att berätta att de uppskattar den och samtidigt låter sig övertygas att betala mer än de företag som inte har lika stark koppling till dig och ditt företag.

Jag skulle nog justera era prisnivåer till 2 500 USD per år eller 250 USD per månad för kärnpaketet (den första av många justeringar uppåt) och därefter testa en annan prisnivå på 10 000 USD per år (antingen utan ett månadsalternativ eller med 1 000 USD per månad som faktureras kvartalsvis för att minimera antalet fakturor).

Vad ingår i det dyra paketet? Jag vet inte. Jag skulle börja med att inkludera prioritetssupport och sen se vad kunderna förväntar sig.

Fundera på att inkludera ett paket för storföretag

Jag skulle även överväga att lägga till ett paket för storföretag där kunderna måste ringa er för att ta reda på priset. Under de första tio samtalen ska du bara fokusera på att förstå vad de vill ha ut av ett sådant erbjudande och huruvida du har förmågan att erbjuda det. (Om du känner dig obekväm med den här idén kan du istället kontakta dina befintliga betalkunder och fråga om de betalar mer än 50 000 USD om året för något program. Om ja, fråga vad de skulle behöva av dig för att vara villiga att betala dig en sådan summa.)

Vi kan hjälpa dig

Oavsett om du redan driver ett företag eller fortfarande funderar på att starta ett kan vi hjälpa dig lösa eventuella utmaningar du ställs inför. Kontakta oss på atlas@stripe.com med förslag på ämnen du vill att vi ska titta närmare på.

Return to guides
You’re viewing our website for Japan, but it looks like you’re in the United States.