Il modello SaaS 

Scopri come funzionano le aziende Saas e come farle crescere.

Introduzione

Software-as-a-Service (SaaS) è un modello di distribuzione e fatturazione per la vendita di licenze software talmente efficace da giustificare l’intera riorganizzazione delle aziende che lo adottano. Per questo motivo le imprese SaaS sono caratterizzate da pratiche operative ben distinte. Purtroppo molti imprenditori imparano tali pratiche nel modo peggiore: facendo errori evitabili, che altri hanno fatto prima di loro.

Per aiutarti a non finire tra questi, abbiamo preparato questa guida che tratta alcune delle questioni più rilevanti riguardo la gestione di un’azienda SaaS. Ci auguriamo possa offrirti spunti per comprendere meglio questo modello aziendale, per capire se ti conviene adottare una strategia di vendita low-touch o high-touch o, se già operi come azienda SaaS, per valutare le tue pratiche attuali.

Se sei un imprenditore in ambito software (e non rivendi applicazioni per dispositivi mobili, per cui vige un modello di distribuzione imposto dagli store delle piattaforme) è fondamentale che tu abbia un’idea approfondita di come funziona il modello SaaS. In questo modo potrai prendere decisioni migliori riguardo il tuo prodotto e la tua azienda, prevedere con mesi o anni di anticipo eventuali problemi in grado di compromettere le tue attività e comunicare meglio con gli investitori.

Perché il modello SaaS si sta diffondendo in tutto il mondo?

I clienti si affidano all’approccio SaaS semplicemente perché funziona bene. Solitamente non devono fare nulla per installare i software. Eventuali guasti hardware ed errori operativi, che sono molto comuni per apparecchiature non gestite da professionisti, non comportano perdite di dati significative. Le aziende SaaS garantiscono metriche di affidabilità (come il tempo in cui il software è accessibile e correttamente funzionante) nettamente migliori di quelle raggiungibili dalla maggior parte dei reparti IT o di coloro che operano i software in locale.

Inoltre, il modello SaaS è di solito più economico per l’utente rispetto all’acquisto della licenza, soprattutto per coloro che non sanno con sicurezza quale prodotto scegliere o che necessitano di un determinato servizio per un periodo limitato.

Gli sviluppatori preferiscono l’approccio SaaS principalmente per il modello di distribuzione.

La maggior parte del Software-as-a-Service viene sviluppato su base continua ed eseguito su infrastruttura propria. Questo vuol dire che, con le dovute eccezioni, i Software-as-a-Service B2C e B2B vengono usati dagli utenti accedendo a server gestiti dall’azienda che sviluppa il software.

Storicamente, le aziende che operano in ambito software non hanno mai avuto il controllo degli ambienti in cui viene eseguito il loro codice. Ciò crea notevoli complessità nello sviluppo ed è causa di numerose richieste di assistenza. I software installati sull’hardware dei clienti devono fare i conti con le differenti configurazioni dei sistemi, con eventuali problemi nell’interazione con altri programmi installati, oltre che con frequenti errori commessi dagli utenti. Tutti questi problemi devono essere considerati in fase di sviluppo e gestiti dal supporto clienti. Le aziende che operano sia come SaaS che attraverso il modello tradizionale registrano richieste di assistenza 10 volte più frequenti rispetto agli utenti che utilizzano i software in locale.

Aziende e investitori preferiscono il modello SaaS perché garantisce prospettive di redditività migliori rispetto al classico modello di vendita delle licenze software. I ricavi sono generalmente ricorrenti e prevedibili, così come il flusso di cassa. Ciò permette alle aziende di pianificare meglio le attività e ottenere iniezioni di liquidità dagli investitori in base alla promessa di flussi di cassa da realizzare in futuro. Queste risorse servono a finanziare generosamente la crescita: le aziende SaaS hanno fatto registrare livelli di crescita senza precedenti nella storia delle aziende di sviluppo software.

Strategie di vendita SaaS

In generale, esistono due strategie di vendita per le soluzioni Software-as-a-Service. Optare per l’una o per l’altra ha conseguenze molto rilevanti su quasi ogni aspetto del prodotto e dell’organizzazione aziendale.

Per un’azienda Software-as-a-Service, la strategia di vendita è una scelta fondamentale per pianificare lo sviluppo del prodotto e dell’organigramma; probabilmente più del mercato di riferimento (B2B o B2C), della quantità di venture capital necessaria o dello stack tecnologico. La discrepanza tra il prodotto o il mercato e il modello di vendita adottato è uno degli errori più comuni che le aziende commettono e può richiedere anche anni per essere corretto.

Strategia di vendita SaaS low-touch

Alcuni prodotti si vendono da soli.

Il Software-as-a-Service low-touch è concepito in modo che la maggior parte dei clienti lo acquisti senza alcuna necessità di interagire con un essere umano. I principali canali di vendita sono il sito web, l’email marketing e soprattutto la prova gratuita del prodotto, che pertanto dev’essere sviluppato alla perfezione per garantire all’utente un’attivazione e un primo utilizzo privi di complessità.

Le aziende low-touch talvolta si avvalgono del supporto dei team commerciali, ma generalmente orientati al supporto del cliente, i cosiddetti “Customer Success Team”. Questi hanno l’obiettivo di accompagnare gli utenti per convertirli in clienti paganti al termine del periodo di prova, piuttosto che di convincere potenziali clienti ad acquistare il software.

L’assistenza clienti per i prodotti low-touch viene gestita in modo scalabile: ottimizzando il prodotto per evitare problemi che richiedono l’intervento umano, creando materiale informativo e coinvolgendo il team del servizio clienti solo in ultima istanza. Detto questo, numerose aziende scelgono ugualmente di puntare molto su team di assistenza ben preparati. La redditività dei Software-as-a-Service dipende dalla soddisfazione a lungo termine dell’utente: anche un prodotto che genera mediamente l’apertura di un solo ticket al mese ogni 20 clienti potrebbe giustificare un investimento relativamente ingente in un team esperto.

Il SaaS low-touch viene generalmente fornito in abbonamento mensile con un prezzo che si aggira intorno ai 10 € per le applicazioni B2C ed è compreso tra i 20 € e i 500 € per le aziende. Ciò equivale a un annual contract value (ACV), il valore medio annuale di un contratto, incluso tra i 100 € e i 5.000 €. La metrica ACV non è tra le più utilizzate dalle aziende SaaS low-touch, che in genere ragionano in termine di flussi mensili, ma è utile per il confronto con le applicazioni SaaS high-touch.

Se chiedessimo a un imprenditore SaaS low-touch di indicare la metrica principale per la sua azienda, indicherebbe probabilmente i ricavi mensili ricorrenti.

Basecamp è un ottimo esempio di azienda SaaS low-touch. Atlassian (che ha sviluppato JIRA, Trello, Confluence e molti altri prodotti) rappresenta probabilmente la società quotata di maggiore successo che adotta questo modello.

Strategia di vendita SaaS high-touch

Alcuni clienti hanno bisogno di supporto per decidere se acquistare un prodotto.

Il modello high-touch prevede che sia necessario a più riprese il coinvolgimento di operatori per convincere i potenziali clienti ad acquistare un software e continuare a utilizzarlo nel tempo.

Il cuore pulsante di questo tipo di imprese è quasi sempre il team di vendita, nel quale si trovano diverse professionalità specializzate: ci sono i rappresentanti dello sviluppo commerciale che sono incaricati di trovare nuovi potenziali clienti, gli account executive che si occupano della loro conversione e gli account manager che sono responsabili della soddisfazione e della gestione continua di un portafoglio di clienti.

Il team di vendita viene generalmente supportato dall’ufficio marketing, la cui principale responsabilità è generare un flusso consistente di potenziali clienti qualificati che verranno poi contattati per concludere la vendita.

Esistono tanti prodotti di eccellenza venduti sulla base del modello high-touch, ma in generale in queste aziende lo sviluppo del prodotto è considerato un fattore meno importante rispetto al processo di vendita.

L’organizzazione del servizio clienti può assumere varie forme: ma uno degli aspetti comuni è che generalmente viene molto contattato dagli utenti. Il numero di ticket per cliente in un dato periodo è di solito ben maggiore rispetto a quello con cui hanno a che fare le aziende SaaS low-touch.

Occorre tenere presente che, sebbene sia teoricamente possibile proporre vendite high-touch ai consumatori (ad esempio i prodotti assicurativi sono venduti da agenti qualificati), la stragrande maggioranza delle aziende high-touch vende ad altre imprese (B2B). Per propria natura, le aziende che operano in ambito B2B hanno a che fare con profili cliente, valori medi di contratto (ACV) e livelli di complessità degli accordi molto vari.

Un Software-as-a-Service high-touch venduto a piccole e medie imprese generalmente ha un valore medio di contratto compreso tra i 6.000 € e i 15.000 €, ma la cifra può essere anche più alta. La definizione esatta di piccola e media impresa varia a seconda dell’aspetto che si prende in considerazione; dal punto di vista operativo si tratta di un’azienda sufficientemente sofisticata da poter acquistare un software con un costo di 10.000 €, il che probabilmente esclude il fioraio di quartiere, ma include uno studio dentistico con 2 soci e 4 dipendenti.

Dall’altro lato dello spettro, troviamo quelli che vengono definiti “clienti enterprise”, vale a dire aziende di grandissime dimensioni o enti pubblici. I contratti che riguardano questa tipologia di clienti vanno dalle sei cifre in su e non prevedono un tetto massimo. Nel report annuale di Inovalon, per esempio, troviamo un cliente il cui valore annuo del contratto è di 70 milioni di dollari.

Se chiedessimo a un imprenditore SaaS high-touch di indicare la metrica più importante per il suo business, ci parlerebbe dei ricavi annuali ricorrenti. Si tratta di tutti i ricavi che l’azienda genera ogni anno escludendo gli abbandoni e alcune entrate non ricorrenti, come le commissioni di configurazione una tantum e i servizi di consulenza. Dato che l’obiettivo del Software-as-a-Service è quello di creare ricavi ricorrenti nel lungo periodo, le operazioni una tantum, soprattutto quelle con margine relativamente ridotto, non contano particolarmente per imprenditori e investitori.

Salesforce è considerata il paradigma di azienda SaaS high-touch, avendo praticamente scritto le regole di questo modello. Esistono anche tantissime piccole e medie aziende SaaS high-touch, sebbene siano generalmente meno conosciute rispetto alle imprese SaaS low-touch perché gli investimenti per la visibilità del brand sono una strategia che si addice più a queste ultime. Per esempio, esistono molte piccole aziende SaaS con ricavi a sei o sette cifre che erogano i propri servizi su una verticale ben definita.

Strategia di vendita ibrida

Ci sono infine aziende che adottano una strategia low-touch e high-touch sullo stesso prodotto a seconda dell’occorrenza. Sono aziende eccezionalmente rare nell’ambito SaaS. Quando si prova ad adottare entrambi i modelli, solitamente uno dei due funziona meglio e, siccome la strategia di vendita ha implicazioni profonde per l’organizzazione aziendale, il modello perdente soccombe.

Una forma più comune di approccio ibrido consiste nell’adottare alcuni elementi di ciascun modello di vendita. Ad esempio, molte aziende SaaS low-touch dispongono di team per il customer success che, a ben guardare, svolgono funzioni simili a un team di vendita. Le aziende high-touch generalmente prendono in prestito meno tattiche rispetto alle aziende low-touch. Una delle pratiche più comuni è disporre di un prodotto che non viene venduto, bensì distribuito con approccio low-touch allo scopo principale di generare potenziali clienti per il prodotto che l’azienda offre invece in vendita.

L’equazione fondamentale del Software-as-a-Service

Il modello Software-as-a-Service funziona fondamentalmente come una finanziarizzazione del software: al posto di considerare il software come un prodotto, con un suo prezzo di listino, lo si vende come se fosse uno strumento finanziario, che genera un flusso di cassa prevedibile in modo probabilistico.

Esistono metodi molto sofisticati per modellare i ricavi di un’azienda SaaS. Ma volendo semplificare al massimo, ignorando il valore temporale del denaro e utilizzando una semplice formula algebrica, si può descrivere il modello con una semplice equazione, la chiave di volta per comprendere il funzionamento di un’azienda SaaS:

ricavi =
acquisizioni * conversioni * ricavo medio per utente
abbandono

La logica su cui si basa l’equazione è molto semplice: i ricavi, nel lungo periodo, corrispondono al numero di clienti moltiplicato per i ricavi medi durante l’intero ciclo di vita di ciascuno di essi.

Il numero di clienti deriva dal prodotto di due fattori: l’acquisizione, ovvero il numero di clienti potenziali di cui si è attirata l’attenzione in ambito SaaS low-touch o a cui si è proposto il prodotto in ambito high-touch, e il tasso di conversione, cioè la percentuale dei potenziali clienti acquisiti o contattati che diventano effettivamente paganti.

I ricavi medi per l’intero ciclo di vita di ciascun cliente, talvolta indicati come lifetime value (LTV), sono il prodotto del costo corrisposto per un particolare periodo di tempo (ad esempio un mese) per il numero di periodi in cui il cliente si avvale del servizio.

Il ricavo medio per utente, o average revenue per user (ARPU), rappresenta invece il ricavo medio per cliente in un determinato periodo.

L’abbandono rappresenta la percentuale di clienti durante lo stesso periodo che smette di pagare i servizi. Ad esempio, poniamo si abbiano 200 clienti paganti a gennaio e solo 190 a febbraio: l’abbandono corrisponde in questo caso al 5%.

Semplificando, il ciclo di vita di un cliente può essere calcolato come la somma di una serie geometrica infinita; funziona all’inverso rispetto all’abbandono. A un prodotto che perde il 5% dei clienti al mese corrisponde un ciclo di vita previsto per il cliente di 20 mesi; se per lo stesso prodotto l’azienda addebita 30 € al mese (ARPU), si prevede un ricavo per il ciclo di vita (LTV) di 600 € per ogni nuovo cliente registrato.

Implicazioni del modello aziendale SaaS

I progressi di un’azienda SaaS sono efficaci in modo moltiplicativo

Migliorare l’acquisizione del 10% (ad esempio attraverso campagne di marketing più efficaci) e il tasso di conversione della stessa percentuale (ad esempio tramite miglioramenti apportati al prodotto o tecniche di vendita più efficaci) comporta un miglioramento complessivo pari al 21% (1,1 * 1,1) e non al 20%.

I miglioramenti a un’azienda SaaS creano valore finanziario

Poiché i margini nel modello SaaS sono molto elevati, la valutazione a lungo termine di un’azienda SaaS è effettivamente collegata a multipli di ricavi a lungo termine. Pertanto, un miglioramento dell’1% del tasso di conversione non si traduce semplicemente nell’aumento dei ricavi dell’1% il mese successivo o a lungo termine, ma implica l’aumento dell’1% del valore d’impresa.

Il prezzo è l’acceleratore principale per migliorare la performance di un’azienda SaaS

Per migliorare acquisizione, conversione e abbandono, spesso è necessario un grande impegno multifunzionale, mentre il prezzo generalmente richiede solo la sostituzione di un numero inferiore con un numero superiore. Le conseguenze di questo aspetto sono talmente tante che abbiamo scritto una guida relativa ai prezzi in ambito SaaS.

Le aziende SaaS prima o poi tendono a un asintoto.

Tenendo fisse le metriche di acquisizione, conversione e abbandono, arriva un momento in cui i ricavi di un’azienda si stabilizzano (perché il numero assoluto di clienti che abbandonano supera quello di clienti acquisiti). Il numero di clienti in fase di stabilizzazione è prevedibile in anticipo: è uguale al prodotto di acquisizione e conversione diviso il tasso di abbandono.

Un’azienda SaaS che perde la capacità di migliorare acquisizione, conversione o abbandono smetterà, con certezza quasi matematica, di crescere. Un’azienda SaaS che smette di crescere prima di essere in grado di coprire i costi fissi (ad esempio gli stipendi del team di progettazione) è destinata a fallire, anche se tutto è stato fatto correttamente.

Le aziende SaaS, per crescere, hanno bisogno di molti capitali.

Le aziende SaaS devono destinare molte risorse iniziali alla crescita, soprattutto se pianificano di espandersi in modo aggressivo; marketing e vendite dominano il costo marginale per cliente e spesso i costi totali dell’attività. I costi di marketing e vendite attribuibili all’acquisizione si affrontano nella fase iniziale del ciclo di vita del cliente; i ricavi per coprire tali costi entrano in cassa solo successivamente.

Questo implica che un’azienda SaaS con obiettivi di crescita ambiziosi quasi sempre investirà somme maggiori in un dato periodo rispetto a quelle che incassa dai clienti. Le somme investite devono provenire da qualche parte. Molte aziende SaaS scelgono di finanziare la propria crescita vendendo quote di capitale a investitori esterni. Queste aziende sono considerate molto appetibili dagli investitori poiché il loro modello è semplice da valutare: si crea un prodotto, si raggiunge un determinato livello di adattamento al mercato, si investono somme ingenti in marketing e vendite in base a una strategia relativamente ripetibile e alla fine si vendono le quote dell’azienda ad altri (a investitori pubblici, a un acquirente, a un altro investitore in cerca di un’azienda a rischio ridotto con un buon potenziale di crescita).

I margini, in prima approssimazione, non contano

La maggior parte delle imprese è ossessionata dal costo del venduto, vale a dire il costo che deve essere sostenuto per offrire il servizio o il prodotto al cliente marginale.

Mentre alcune aziende piattaforma (come AWS) devono affrontare costi materiali ulteriori per servire ogni nuovo cliente, in un’azienda SaaS tipica la prima fonte di valore è il software e può essere replicato a un costo estremamente ridotto. Le aziende SaaS frequentemente spendono meno del 5-10% dei ricavi marginali per l’erogazione del servizio.

Questo consente agli imprenditori SaaS di ignorare ogni altro fattore dei loro unit economics ad eccezione del costo di acquisizione dei clienti (vale a dire la spesa marginale in marketing e vendite per acquisire un ulteriore cliente). Se è in rapida crescita, l’azienda può ignorare ogni spesa non direttamente rapportabile al numero di clienti (ad esempio, i costi di sviluppo, le spese generiche e amministrative ecc.), in base all’assunto che crescere a un costo di acquisizione ragionevole garantirà in futuro la copertura per ogni voce di spesa sul libro mastro.

Le aziende SaaS, per crescere, hanno bisogno di tempo

Se da un lato la favola delle curve di crescita cosiddette “hockey stick” (vale a dire, con un andamento che somiglia alla forma di una mazza da hockey) è molto comune nella narrativa giornalistica, l’esperienza delle aziende SaaS suggerisce che è necessario molto tempo per strutturare prodotto e approcci di marketing prima che le cose inizino davvero a funzionare. Questo percorso è stato definito come “la lunga e lenta rampa della morte per le aziende SaaS”.

Le aspettative di crescita variano enormemente

Le aziende SaaS che non richiedono ingenti investimenti iniziali impiegano in genere 18 mesi per diventare sufficientemente redditizie da essere competitive e registrare ritorni ragionevoli per i fondatori. Raggiunto questo obiettivo, tali aziende hanno un’ampia gamma di risultati accettabili per quanto concerne i tassi di crescita: una percentuale di crescita pari al 10-20% da un anno all’altro può produrre risultati molto soddisfacenti per tutte le parti interessate.

Altre aziende SaaS necessitano invece di vendere agli investitori quote di capitale per finanziare la crescita, questo vuol dire perdere molto denaro in una fase iniziale mentre ancora si sta perfezionando il prodotto e il modello di business; quasi nessuna azienda SaaS finanziata è riuscita a sfuggire a questa dinamica.

Ma le perdite non finiscono qui: dopo aver perfezionato il modello bisogna acquisire nuovi clienti e ciò generalmente vuol dire perdere ancora più denaro. Che una traiettoria del genere possa considerarsi un percorso di successo è controintuitivo per molti non addetti ai lavori del settore software; ma se l’azienda continua a crescere, non c’è disavanzo commerciale che non possa essere colmato. Se la crescita non si verifica, l’azienda fallisce.

Esistono molti percorsi meno rischiosi rispetto a quelli delle aziende SaaS concepite per una crescita aggressiva. Questo modello è paragonabile a un razzo spaziale che brucia un’elevata quantità di carburante per raggiungere l’accelerazione necessaria e, se qualcosa va storto durante il tragitto, esplode.

La regola generale circa il tasso di crescita atteso per un’azienda SaaS di successo con obiettivi di crescita aggressiva è “3, 3, 2, 2, 2”: partendo da una base (poniamo oltre 1 milione di euro in ricavi annuali ricorrenti), l’azienda necessita di un ricavo triplo per due anni consecutivi e poi doppio per tre anni consecutivi. Un’azienda SaaS finanziata che cresce costantemente del 20% all’anno rappresenta probabilmente un fallimento agli occhi degli investitori.

Benchmark da conoscere

Una delle domande che frequentemente si pongono i fondatori di aziende SaaS è: “I miei numeri sono buoni?”.

Rispondere a questa domanda è difficile, poiché ci sono enormi differenze tra i vari settori, modelli aziendali, fasi di crescita e obiettivi. Tuttavia, ci sono regole generali grazie alle quali è possibile orientarsi.

Benchmark per le aziende SaaS low-touch

Tasso di conversione:

La maggior parte delle aziende SaaS low-touch mette a disposizione dei potenziali clienti una prova gratuita. In questa fase bisogna scegliere se permettere la registrazione con l’inserimento di poche informazioni generali oppure richiedere i dati della carta di credito su cui eventualmente addebitare il costo del servizio al termine del periodo di prova. La scelta tra le due opzioni definisce la strategia di ingaggio: gli utenti che si registrano a una prova gratuita relativamente priva di complessità potrebbero non avere una forte motivazione verso l’acquisto e dovranno essere convinti attraverso l’utilizzo del prodotto. Al contrario, gli utenti che forniscono i dati della propria carta di credito generalmente hanno fatto ricerche precedenti e si stanno essenzialmente impegnando a pagare, a meno che la prova si riveli insoddisfacente.

I due approcci risultano in tassi di conversione ideali molto diversi:

Per quanto riguarda l’approccio che privilegia l’iscrizione rapida, un tasso di conversione:

  • molto al di sotto dell’1% generalmente dimostra uno scarso adattamento del prodotto al mercato
  • intorno all’1% è più o meno la base di partenza su cui impostare l’ottimizzazione
  • oltre il 2% è molto buono.

Analizzando i tassi di conversione delle aziende Software-as-a-Service low-touch che richiedono l’inserimento della carta di credito, si può concludere che un tasso di conversione:

  • molto al di sotto del 40% generalmente dimostra uno scarso adattamento del prodotto al mercato
  • del 40% è più o meno la base di partenza su cui impostare l’ottimizzazione
  • del 60% è adeguato.

In generale, richiedere i dati della carta di credito in anticipo tende ad aumentare, al netto, i nuovi clienti paganti (cresce il tasso di conversione da clienti in prova a clienti paganti in misura superiore a quanto si riduce il numero di prove avviate). Questo fattore si inverte via via che l’azienda diventa più efficace nell’attivazione dei potenziali clienti che accedono alle prove gratuite. L’obiettivo viene solitamente raggiunto migliorando l’esperienza utente, costruendo campagne email durante l’intero ciclo di vita e investendo in un forte Customer Success Team.

Tasso di conversione (dalle visite alle prove)

Misurare il tasso di conversione tra le visualizzazioni uniche delle pagine e le prove avviate è importante, ma questa metrica non è la più semplice da comparare ed è difficile stabilire una base per le proprie aspettative intorno a questo numero.

Il tasso di conversione dalle visite alle prove dipende in gran parte dalla capacità di attrarre visitatori di qualità. Sembra un paradosso, ma le aziende che sanno fare marketing meglio registrano tassi di conversione inferiori rispetto alle aziende meno performanti.

Le aziende con un marketing più efficace riescono ad attirare di solito molti più potenziali clienti, incluso tuttavia un buon numero di utenti non adatti all’offerta. Le aziende meno performanti restano invece limitate alla propria nicchia di mercato, attirando meno clienti che però tendono a essere in media più idonei. Si tratta di utenti che hanno bisogno del prodotto a tal punto da ricercarlo attivamente e che sono pertanto pronti ad avvalersi anche di aziende meno conosciute. Una gran parte del mercato potenziale potrebbe non essere alla ricerca attiva di un’alternativa, potrebbe essere soddisfatta delle aziende più note o di quelle in evidenza su Google e potrebbe, quindi, non avere motivi sufficienti per assumersi il rischio di passare a un nuovo fornitore.

Tasso di abbandono:

Nelle aziende SaaS low-touch, la maggior parte dei clienti sottoscrive contratti mese per mese e i tassi di abbandono vengono calcolati su base mensile. Proporre contratti annuali è sicuramente una buona idea sia per generare cassa in anticipo, sia perché questo tipo di contratti ha tassi di abbandono inferiori. Quando si riporta la metrica, tuttavia, generalmente il tasso viene ricalibrato su base mensile.

  • 2%: prodotto molto solido, con un buon adattamento al mercato e investimenti sostanziali nella riduzione del tasso di abbandono volontario
  • 5%: il tasso naturale
  • 7%: probabilmente si hanno a disposizione soluzioni di facile attuazione per prevenire l’abbandono volontario oppure l’azienda si rivolge a un mercato difficile
  • 10% o più: un valore come questo dimostra uno scarso adattamento del prodotto al mercato e rappresenta una reale minaccia per l’azienda

Alcuni mercati registrano per loro natura tassi di abbandono maggiori rispetto ad altri: vendere ai cosiddetti “prosumer” o alle imprese non strutturate come i freelance espone al rischio che essi smettano di operare, il che influisce sui tassi di abbandono. Le aziende più consolidate falliscono meno di frequente e hanno meno esigenze di ottimizzare il proprio flusso di cassa fino all’ultimo euro.

Poiché a fasce di prezzo maggiori corrispondono clienti migliori, l’aumento dei prezzi è più efficace di quanto ci si potrebbe aspettare per ridurre i tassi di abbandono: un aumento del 25% può favorire la riduzione dell’abbandono fino al 20%, semplicemente perché cambia la tipologia di clienti che acquistano il prodotto. Questo fattore porta moltissime aziende SaaS low-touch a cercare di raggiungere la fascia alta del mercato nel tempo.

Benchmark per le aziende SaaS high-touch

Le aziende SaaS high-touch misurano i tassi di conversione in modo molto più vario (spesso a causa di differenti nozioni su cosa costituisca un cliente potenziale). A parità di definizioni, invece, sono i tassi di conversione stessi a variare, e questo per le differenze sussistenti tra i vari settori, processi di vendita e così via.

I tassi di abbandono, tuttavia, tendono a essere abbastanza costanti: un abbandono annualizzato intorno al 10% è ragionevole per le aziende nei primi anni. Un tasso di abbandono pari al 7% è eccellente. Date le caratteristiche strutturali, aziende SaaS high-touch non particolarmente performanti registrano tassi di abbandono inferiori anche rispetto alle migliori aziende SaaS low-touch.

Quando si parla di tassi di abbandono, le aziende high-touch distinguono tra il cosiddetto “abbandono del brand” (a ogni azienda corrisponde un brand, a prescindere da quanti al suo interno usano un software, dal numero di postazioni in uso, da cosa stanno pagando ecc.) e l’abbandono dei ricavi. Queste metriche sono meno importanti nelle aziende SaaS low-touch, poiché tali tassi di abbandono tendono a essere piuttosto simili.

Le aziende SaaS high-touch generalmente stabiliscono i prezzi delle proprie offerte in modo che possano aumentare i ricavi durante il ciclo di vita di un cliente, vendendo più licenze o fornendo prodotti aggiuntivi. Per questo un’altra metrica molto rilevante è l’abbandono netto dei ricavi, vale a dire la differenza dei ricavi per lo stesso gruppo di clienti in un anno. L’obiettivo principale per un’azienda SaaS high-touch è ottenere un abbandono netto dei ricavi negativo: questo vuol dire che l’impatto sui ricavi di eventuali upgrade, l’aumento del valore dei contratti anno dopo anno e il cross-selling per i clienti esistenti supera l’impatto dei clienti che decidono di disdire (o di ridurre) l’uso del software. Nella pratica nessuna azienda SaaS low-touch raggiunge un abbandono netto negativo; i relativi tassi di abbandono sono troppo elevati per essere compensati.

Adattamento del prodotto al mercato

Il modello SaaS non riguarda soltanto le metriche. L’aspetto più difficile da valutare nelle fasi iniziali di un’azienda SaaS si chiama adattamento del prodotto al mercato. Il concetto è stato elaborato da Marc Andreessen e indica essenzialmente la presenza di un gruppo di persone interessate al prodotto in questione.

I prodotti che non presentano ancora un adeguato adattamento al mercato sono caratterizzati da tassi di conversione relativamente bassi e da tassi di abbandono molto elevati. I prodotti che invece raggiungono un adeguato adattamento al mercato spesso aumentano i propri tassi di crescita in modo sostanziale, hanno tassi di conversione più elevati e sono caratterizzati in generale da una migliore usabilità.

Gli imprenditori SaaS più prolifici spesso hanno difficoltà a definire il concetto e utilizzano una massima che suona più o meno così: “Se ce l’hai saprai di averlo e se hai dubbi sul fatto di averlo, non ce l’hai”. È la differenza che passa tra quando si fanno sforzi immani per raggiungere i clienti e quando è il cliente stesso a fare di tutto per accaparrarsi il software.

Molte aziende SaaS che sono riuscite ad adattare il prodotto al mercato non sono partite da una situazione del genere; spesso sono necessari mesi o anni di tentativi per giungere all’obiettivo. L’approccio fondamentale è parlare a più clienti possibile. Gli imprenditori SaaS low-touch dovrebbero provare a parlare con ogni singolo utente che si registra a una prova gratuita; si tratta chiaramente di un’attività insostenibile nel lungo termine, ma lo è anche portare avanti un’azienda SaaS senza un adeguato adattamento del prodotto al mercato perciò le informazioni che ne scaturiscono compensano i costi.

Raggiungere l’adattamento del prodotto al mercato non è solo questione di implementare i feedback ricevuti in merito alle funzionalità del prodotto, ma anche di prestare attenzione alle caratteristiche comuni dei migliori clienti e adattarvisi. Questo può comportare variazioni all’approccio di marketing, ai messaggi e al design del prodotto per renderlo più vicino alle esigenze dei migliori clienti.

Ma chi sono i “migliori clienti”? In generale, si tratta dei segmenti (per settore, dimensioni, profilo utente o aspetti simili) dove si registrano i più alti tassi di conversione, tassi di abbandono inferiori e (quasi sempre) valori medi dei contratti relativamente elevati. La traiettoria di gran lunga più comune per le aziende SaaS low-touch è partire da un prodotto che serva un ampio spettro di utenti e soddisfi un’ampia varietà di esigenze, per poi concentrare gli sforzi su una o due nicchie di potenziali clienti più ricercati.

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