Il modello SaaS 

Scopri come funzionano le aziende Saas e come farle crescere.


Software-as-a-service (SaaS) is a billing and delivery model for software which is so superior to the traditional method for selling software licenses that it restructures businesses around itself. This has led SaaS businesses to have a distinct body of practice. Unfortunately, many entrepreneurs discover this body of practice the hard way, by making mistakes that have been made before, rather than by spending their mistake budget on newer, better mistakes.

This shouldn’t include you, so we’ll take you through a whirlwind tour of the state of play of SaaS businesses. You should gain a better understanding of the SaaS business model, be able to anticipate whether to sell your product on a low-touch or high-touch model, and (if you’re already operating a SaaS business) be able to evaluate its health and start improving it.

If you are a software entrepreneur, and you do not sell mobile applications (which have a separate billing model, imposed by the platforms’ app stores), you should thoroughly understand the business of SaaS. This will let you make better decisions for your product (and company), allow you to see business-threatening problems months or years in advance of them being obvious, and help you in communicating with investors.

Why is SaaS taking over the world?

Customers love SaaS because it “just works.” There is typically nothing to install to access it. Hardware failures and operational errors, which are extraordinarily common among machines which are not maintained by professionals, do not result in meaningful data loss. SaaS companies achieve availability numbers (for example, percent of time where the software is accessible and operating correctly) which materially improve upon the numbers achievable by almost every IT department (and every individual, full-stop).

SaaS also generally appears less expensive than software sold on other billing models, which matters for e.g. users who are not sure which software they should adopt over long terms, or who have only a short-term need for the software.

Developers love SaaS principally because of the delivery model, not the billing model.

Most SaaS is developed continuously and run on the company’s infrastructure. (There are significant exceptions in SaaS in the enterprise, but the overwhelming majority of B2C and B2B SaaS sold outside the enterprise is accessed over the internet from servers maintained by the software company.)

Software companies historically have not controlled the environments their code executes in. This is historically a major source of both development friction and customer support cases. All software deployed on customers’ hardware suffers from differences in configurations of systems, interactions with other installed software, and operator error. This has to be both accounted for in development and dealt with as a customer services issue. Companies which sell their software on both SaaS and installable models frequently see 10+ times more support requests per customer from customers who install the software locally.

Businesses and investors love SaaS because the economics of SaaS are impossibly attractive relative to selling software licenses. Revenue from SaaS is generally recurring and predictable; this makes cash flows in SaaS businesses impressively predictable, which allows businesses to plan against them and (via investors) trade future cash flows for money in the status quo, which allows them to (generously) fund present growth. This has made SaaS companies into some of the fastest growing software companies in history.

SaaS sales models

There are, broadly speaking, two ways to sell SaaS. The selling model dictates almost everything else about the SaaS company and the product, to a degree which is shocking to first-time entrepreneurs. One of the classic mistakes in SaaS, which can take years to correct, is a mismatch between a product or market and the selected model to sell it on.

You will find that the sales model for SaaS defines much more about a product (and company) than other distinctions, like whether a company sells to customers (B2C) or businesses (B2B), whether it is bootstrapped or riding the VC rocket ship trajectory, or what technology stack it is built on.

Low-touch SaaS sales

Some products sell themselves.

Low-touch SaaS is designed for the majority of customers to purchase it without sustained one-on-one interaction with a human being. The primary sales channels are the software’s website, email marketing, and (very frequently) a free trial for the software, with the trial being aggressively optimized to be very, very low-friction to start, onboard, and successfully make sustained use of the SaaS.

Low-touch products sometimes involve sales teams, but they’re frequently structured as so-called “Customer Success” teams, which are less focused on convincing people to buy the software and more on ensuring that users of the free trial successfully onboard and convert to paying users by the end of their trials.

Customer support in low-touch products is generally handled primarily in scalable fashions, by optimizing the product to avoid incidents which would require human intervention, by creating educational resources which scale across the customer base, and by using humans as a last-resort. That said, many low-touch companies have excellent customer support teams. The economics of SaaS depend on the long-term satisfaction of customers, so even a product which expects only one ticket (a countable discrete interaction with a customer) every 20 customer-months might invest comparatively heavily in their CS team.

Low-touch SaaS is generally sold on a month-to-month subscription with price points clustering around $10 for B2C applications in the $20 to $500 range for B2B. This corresponds to an average contract value (ACV) of approximately $100 to $5k. The term ACV isn’t commonly even used by low-touch SaaS businesses, which typically describe themselves by their monthly price points, but it is important to do comparisons to high-touch SaaS applications.

If you asked a low-touch SaaS entrepreneur for their most important metric, they would say MRR—monthly recurring revenue.

Basecamp is the paradigmatic example of a low-touch SaaS business. Atlassian (which makes JIRA, Trello, Confluence, and several other products) is possibly the publicly-traded company with the most success with the model.

High-touch SaaS sales

Some customers need some help in deciding whether or how to adopt certain products.

High-touch SaaS is designed around there being a human-intensive process to convince businesses to adopt the software, successfully operationalize it, and continue using it.

The beating heart of the organization is almost always the sales teams, which are often broken down into specialized roles: sales development representatives (SDRs) who find prospects for the software, account executives (AEs) who own the sales process against particular customers, and account managers (AMs) who are responsible for the happiness and continued performance of an individualized portfolio of accounts.

The sales team is typically supported by marketing, whose primary job is generating a sufficient pipeline of qualified leads for the sales team to evaluate and close.

There are many truly excellent products sold on the high-touch model, but to a first approximation, engineering and product are generally considered less important in high-touch SaaS businesses than the sales engine is.

The organization of customer support is highly variable across high-touch SaaS companies; a commonality is that it is generally expected to be heavily utilized. The number of tickets per account per period is expected to be orders of magnitude higher than it is in low-touch SaaS.

Note that while, in principle, one can make high-touch sales to consumers (for example, insurance has historically been sold primarily through commissioned agents), in SaaS, the overwhelming majority of high-touch businesses sell to businesses (B2B). Within B2B, there is a wide range of expected customer profiles, ACVs (defined variously as average contract value or annual contract value), and deal complexity.

On the low-end, SaaS sold to “small and medium sized businesses” (SMBs) on a high-touch model generally has an ACV of $6k to $15k, though this can range higher. The exact definition of an SMB varies heavily depending on who you ask; operationally, it is “any business with sufficient sophistication to successfully adopt software which costs $10,000”, which probably excludes your local flower shop but includes a dental practice with 2 partners and 4 employees.

The high end is usually called “the enterprise” and targets extremely large businesses or governments. True enterprise deals start in the six figures; there is no ceiling. (There is a $70 million ACV customer in Inovalon’s annual report, for example.)

If you asked a high-touch SaaS entrepreneur for their most important metric, they would say ARR—annually recurring revenue. (This is essentially all of the non-churned revenue of the company, minus certain non-recurring items such as one-time setup fees, consulting services, and similar. Since the economics of SaaS are attractive because of growth over time, one-off revenue, particularly comparatively low-margin one-off revenue, is not maximally interesting to entrepreneurs or investors.)

Salesforce is the paradigmatic example of a high-touch SaaS business, and they literally wrote the book on the model. Small high-touch SaaS businesses exist in multitudes, though they’re less visible than low-touch SaaS businesses, principally because visibility is a customer acquisition strategy in low-touch SaaS and not always optimal in high-touch SaaS. For example, there are many small SaaS businesses which quietly make six or seven figures a year selling services to a tightly defined vertical.

Hybrid sales approaches

There exist companies which successfully run a low-touch and high-touch business with functionally the same product. They are exceedingly rare relative to SaaS businesses. The most common result of attempting both models simultaneously is that only one of the models receives any traction, and (because these models weave themselves into all operations of the company) it typically strangles the other.

A more common form of hybridization is adopting certain elements of the other sales model. For example, many low-touch SaaS businesses have customer success teams which, if you squint at them, look almost like inside sales. High-touch companies typically borrow fewer tactics than low-touch companies; the most common one is having a product that the company does not (materially) sell which they distribute in a low-touch fashion for the purpose of lead generation for the product the company actually sells.

The fundamental equation of SaaS

The SaaS model, fundamentally, works by financializing software: instead of selling software as a product with a sticker price, it sells the software as if it were a financial instrument, with a probabilistically forecastable cash flow.

There are more sophisticated ways to model a SaaS business, but the no-MBA-required version just makes a few simplifying assumptions (like ignoring the time-value of money) and uses high-school math. If you only learn one thing about SaaS, learn this equation; it is the Rosetta Stone to understanding all material facts about a SaaS business.

ricavi =
acquisizioni * conversioni * ricavo medio per utente

La logica su cui si basa l’equazione è molto semplice: i ricavi, nel lungo periodo, corrispondono al numero di clienti moltiplicato per i ricavi medi durante l’intero ciclo di vita di ciascuno di essi.

Il numero di clienti deriva dal prodotto di due fattori: l’acquisizione, ovvero il numero di clienti potenziali di cui si è attirata l’attenzione in ambito SaaS low-touch o a cui si è proposto il prodotto in ambito high-touch, e il tasso di conversione, cioè la percentuale dei potenziali clienti acquisiti o contattati che diventano effettivamente paganti.

I ricavi medi per l’intero ciclo di vita di ciascun cliente, talvolta indicati come lifetime value (LTV), sono il prodotto del costo corrisposto per un particolare periodo di tempo (ad esempio un mese) per il numero di periodi in cui il cliente si avvale del servizio.

Il ricavo medio per utente, o average revenue per user (ARPU), rappresenta invece il ricavo medio per cliente in un determinato periodo.

L’abbandono rappresenta la percentuale di clienti durante lo stesso periodo che smette di pagare i servizi. Ad esempio, poniamo si abbiano 200 clienti paganti a gennaio e solo 190 a febbraio: l’abbandono corrisponde in questo caso al 5%.

Semplificando, il ciclo di vita di un cliente può essere calcolato come la somma di una serie geometrica infinita; funziona all’inverso rispetto all’abbandono. A un prodotto che perde il 5% dei clienti al mese corrisponde un ciclo di vita previsto per il cliente di 20 mesi; se per lo stesso prodotto l’azienda addebita 30 € al mese (ARPU), si prevede un ricavo per il ciclo di vita (LTV) di 600 € per ogni nuovo cliente registrato.

Implicazioni del modello aziendale SaaS

I progressi di un’azienda SaaS sono efficaci in modo moltiplicativo

Migliorare l’acquisizione del 10% (ad esempio attraverso campagne di marketing più efficaci) e il tasso di conversione della stessa percentuale (ad esempio tramite miglioramenti apportati al prodotto o tecniche di vendita più efficaci) comporta un miglioramento complessivo pari al 21% (1,1 * 1,1) e non al 20%.

I miglioramenti a un’azienda SaaS creano valore finanziario

Poiché i margini nel modello SaaS sono molto elevati, la valutazione a lungo termine di un’azienda SaaS è effettivamente collegata a multipli di ricavi a lungo termine. Pertanto, un miglioramento dell’1% del tasso di conversione non si traduce semplicemente nell’aumento dei ricavi dell’1% il mese successivo o a lungo termine, ma implica l’aumento dell’1% del valore d’impresa.

Il prezzo è l’acceleratore principale per migliorare la performance di un’azienda SaaS

Per migliorare acquisizione, conversione e abbandono, spesso è necessario un grande impegno multifunzionale, mentre il prezzo generalmente richiede solo la sostituzione di un numero inferiore con un numero superiore. Le conseguenze di questo aspetto sono talmente tante che abbiamo scritto una guida relativa ai prezzi in ambito SaaS.

Le aziende SaaS prima o poi tendono a un asintoto.

Tenendo fisse le metriche di acquisizione, conversione e abbandono, arriva un momento in cui i ricavi di un’azienda si stabilizzano (perché il numero assoluto di clienti che abbandonano supera quello di clienti acquisiti). Il numero di clienti in fase di stabilizzazione è prevedibile in anticipo: è uguale al prodotto di acquisizione e conversione diviso il tasso di abbandono.

Un’azienda SaaS che perde la capacità di migliorare acquisizione, conversione o abbandono smetterà, con certezza quasi matematica, di crescere. Un’azienda SaaS che smette di crescere prima di essere in grado di coprire i costi fissi (ad esempio gli stipendi del team di progettazione) è destinata a fallire, anche se tutto è stato fatto correttamente.

Le aziende SaaS, per crescere, hanno bisogno di molti capitali.

Le aziende SaaS devono destinare molte risorse iniziali alla crescita, soprattutto se pianificano di espandersi in modo aggressivo; marketing e vendite dominano il costo marginale per cliente e spesso i costi totali dell’attività. I costi di marketing e vendite attribuibili all’acquisizione si affrontano nella fase iniziale del ciclo di vita del cliente; i ricavi per coprire tali costi entrano in cassa solo successivamente.

Questo implica che un’azienda SaaS con obiettivi di crescita ambiziosi quasi sempre investirà somme maggiori in un dato periodo rispetto a quelle che incassa dai clienti. Le somme investite devono provenire da qualche parte. Molte aziende SaaS scelgono di finanziare la propria crescita vendendo quote di capitale a investitori esterni. Queste aziende sono considerate molto appetibili dagli investitori poiché il loro modello è semplice da valutare: si crea un prodotto, si raggiunge un determinato livello di adattamento al mercato, si investono somme ingenti in marketing e vendite in base a una strategia relativamente ripetibile e alla fine si vendono le quote dell’azienda ad altri (a investitori pubblici, a un acquirente, a un altro investitore in cerca di un’azienda a rischio ridotto con un buon potenziale di crescita).

I margini, in prima approssimazione, non contano

La maggior parte delle imprese è ossessionata dal costo del venduto, vale a dire il costo che deve essere sostenuto per offrire il servizio o il prodotto al cliente marginale.

Mentre alcune aziende piattaforma (come AWS) devono affrontare costi materiali ulteriori per servire ogni nuovo cliente, in un’azienda SaaS tipica la prima fonte di valore è il software e può essere replicato a un costo estremamente ridotto. Le aziende SaaS frequentemente spendono meno del 5-10% dei ricavi marginali per l’erogazione del servizio.

Questo consente agli imprenditori SaaS di ignorare ogni altro fattore dei loro unit economics ad eccezione del costo di acquisizione dei clienti (vale a dire la spesa marginale in marketing e vendite per acquisire un ulteriore cliente). Se è in rapida crescita, l’azienda può ignorare ogni spesa non direttamente rapportabile al numero di clienti (ad esempio, i costi di sviluppo, le spese generiche e amministrative ecc.), in base all’assunto che crescere a un costo di acquisizione ragionevole garantirà in futuro la copertura per ogni voce di spesa sul libro mastro.

Le aziende SaaS, per crescere, hanno bisogno di tempo

Se da un lato la favola delle curve di crescita cosiddette “hockey stick” (vale a dire, con un andamento che somiglia alla forma di una mazza da hockey) è molto comune nella narrativa giornalistica, l’esperienza delle aziende SaaS suggerisce che è necessario molto tempo per strutturare prodotto e approcci di marketing prima che le cose inizino davvero a funzionare. Questo percorso è stato definito come “la lunga e lenta rampa della morte per le aziende SaaS”.

Le aspettative di crescita variano enormemente

Le aziende SaaS che non richiedono ingenti investimenti iniziali impiegano in genere 18 mesi per diventare sufficientemente redditizie da essere competitive e registrare ritorni ragionevoli per i fondatori. Raggiunto questo obiettivo, tali aziende hanno un’ampia gamma di risultati accettabili per quanto concerne i tassi di crescita: una percentuale di crescita pari al 10-20% da un anno all’altro può produrre risultati molto soddisfacenti per tutte le parti interessate.

Altre aziende SaaS necessitano invece di vendere agli investitori quote di capitale per finanziare la crescita, questo vuol dire perdere molto denaro in una fase iniziale mentre ancora si sta perfezionando il prodotto e il modello di business; quasi nessuna azienda SaaS finanziata è riuscita a sfuggire a questa dinamica.

Ma le perdite non finiscono qui: dopo aver perfezionato il modello bisogna acquisire nuovi clienti e ciò generalmente vuol dire perdere ancora più denaro. Che una traiettoria del genere possa considerarsi un percorso di successo è controintuitivo per molti non addetti ai lavori del settore software; ma se l’azienda continua a crescere, non c’è disavanzo commerciale che non possa essere colmato. Se la crescita non si verifica, l’azienda fallisce.

Esistono molti percorsi meno rischiosi rispetto a quelli delle aziende SaaS concepite per una crescita aggressiva. Questo modello è paragonabile a un razzo spaziale che brucia un’elevata quantità di carburante per raggiungere l’accelerazione necessaria e, se qualcosa va storto durante il tragitto, esplode.

La regola generale circa il tasso di crescita atteso per un’azienda SaaS di successo con obiettivi di crescita aggressiva è “3, 3, 2, 2, 2”: partendo da una base (poniamo oltre 1 milione di euro in ricavi annuali ricorrenti), l’azienda necessita di un ricavo triplo per due anni consecutivi e poi doppio per tre anni consecutivi. Un’azienda SaaS finanziata che cresce costantemente del 20% all’anno rappresenta probabilmente un fallimento agli occhi degli investitori.

Benchmark da conoscere

Una delle domande che frequentemente si pongono i fondatori di aziende SaaS è: “I miei numeri sono buoni?”.

Rispondere a questa domanda è difficile, poiché ci sono enormi differenze tra i vari settori, modelli aziendali, fasi di crescita e obiettivi. Tuttavia, ci sono regole generali grazie alle quali è possibile orientarsi.

Benchmark per le aziende SaaS low-touch

Tasso di conversione:

La maggior parte delle aziende SaaS low-touch mette a disposizione dei potenziali clienti una prova gratuita. In questa fase bisogna scegliere se permettere la registrazione con l’inserimento di poche informazioni generali oppure richiedere i dati della carta di credito su cui eventualmente addebitare il costo del servizio al termine del periodo di prova. La scelta tra le due opzioni definisce la strategia di ingaggio: gli utenti che si registrano a una prova gratuita relativamente priva di complessità potrebbero non avere una forte motivazione verso l’acquisto e dovranno essere convinti attraverso l’utilizzo del prodotto. Al contrario, gli utenti che forniscono i dati della propria carta di credito generalmente hanno fatto ricerche precedenti e si stanno essenzialmente impegnando a pagare, a meno che la prova si riveli insoddisfacente.

I due approcci risultano in tassi di conversione ideali molto diversi:

Per quanto riguarda l’approccio che privilegia l’iscrizione rapida, un tasso di conversione:

  • molto al di sotto dell’1% generalmente dimostra uno scarso adattamento del prodotto al mercato
  • intorno all’1% è più o meno la base di partenza su cui impostare l’ottimizzazione
  • oltre il 2% è molto buono.

Analizzando i tassi di conversione delle aziende Software-as-a-Service low-touch che richiedono l’inserimento della carta di credito, si può concludere che un tasso di conversione:

  • molto al di sotto del 40% generalmente dimostra uno scarso adattamento del prodotto al mercato
  • del 40% è più o meno la base di partenza su cui impostare l’ottimizzazione
  • del 60% è adeguato.

In generale, richiedere i dati della carta di credito in anticipo tende ad aumentare, al netto, i nuovi clienti paganti (cresce il tasso di conversione da clienti in prova a clienti paganti in misura superiore a quanto si riduce il numero di prove avviate). Questo fattore si inverte via via che l’azienda diventa più efficace nell’attivazione dei potenziali clienti che accedono alle prove gratuite. L’obiettivo viene solitamente raggiunto migliorando l’esperienza utente, costruendo campagne email durante l’intero ciclo di vita e investendo in un forte Customer Success Team.

Tasso di conversione (dalle visite alle prove)

Misurare il tasso di conversione tra le visualizzazioni uniche delle pagine e le prove avviate è importante, ma questa metrica non è la più semplice da comparare ed è difficile stabilire una base per le proprie aspettative intorno a questo numero.

Il tasso di conversione dalle visite alle prove dipende in gran parte dalla capacità di attrarre visitatori di qualità. Sembra un paradosso, ma le aziende che sanno fare marketing meglio registrano tassi di conversione inferiori rispetto alle aziende meno performanti.

Le aziende con un marketing più efficace riescono ad attirare di solito molti più potenziali clienti, incluso tuttavia un buon numero di utenti non adatti all’offerta. Le aziende meno performanti restano invece limitate alla propria nicchia di mercato, attirando meno clienti che però tendono a essere in media più idonei. Si tratta di utenti che hanno bisogno del prodotto a tal punto da ricercarlo attivamente e che sono pertanto pronti ad avvalersi anche di aziende meno conosciute. Una gran parte del mercato potenziale potrebbe non essere alla ricerca attiva di un’alternativa, potrebbe essere soddisfatta delle aziende più note o di quelle in evidenza su Google e potrebbe, quindi, non avere motivi sufficienti per assumersi il rischio di passare a un nuovo fornitore.

Tasso di abbandono:

Nelle aziende SaaS low-touch, la maggior parte dei clienti sottoscrive contratti mese per mese e i tassi di abbandono vengono calcolati su base mensile. Proporre contratti annuali è sicuramente una buona idea sia per generare cassa in anticipo, sia perché questo tipo di contratti ha tassi di abbandono inferiori. Quando si riporta la metrica, tuttavia, generalmente il tasso viene ricalibrato su base mensile.

  • 2%: prodotto molto solido, con un buon adattamento al mercato e investimenti sostanziali nella riduzione del tasso di abbandono volontario
  • 5%: il tasso naturale
  • 7%: probabilmente si hanno a disposizione soluzioni di facile attuazione per prevenire l’abbandono volontario oppure l’azienda si rivolge a un mercato difficile
  • 10% o più: un valore come questo dimostra uno scarso adattamento del prodotto al mercato e rappresenta una reale minaccia per l’azienda

Alcuni mercati registrano per loro natura tassi di abbandono maggiori rispetto ad altri: vendere ai cosiddetti “prosumer” o alle imprese non strutturate come i freelance espone al rischio che essi smettano di operare, il che influisce sui tassi di abbandono. Le aziende più consolidate falliscono meno di frequente e hanno meno esigenze di ottimizzare il proprio flusso di cassa fino all’ultimo euro.

Poiché a fasce di prezzo maggiori corrispondono clienti migliori, l’aumento dei prezzi è più efficace di quanto ci si potrebbe aspettare per ridurre i tassi di abbandono: un aumento del 25% può favorire la riduzione dell’abbandono fino al 20%, semplicemente perché cambia la tipologia di clienti che acquistano il prodotto. Questo fattore porta moltissime aziende SaaS low-touch a cercare di raggiungere la fascia alta del mercato nel tempo.

Benchmark per le aziende SaaS high-touch

Le aziende SaaS high-touch misurano i tassi di conversione in modo molto più vario (spesso a causa di differenti nozioni su cosa costituisca un cliente potenziale). A parità di definizioni, invece, sono i tassi di conversione stessi a variare, e questo per le differenze sussistenti tra i vari settori, processi di vendita e così via.

I tassi di abbandono, tuttavia, tendono a essere abbastanza costanti: un abbandono annualizzato intorno al 10% è ragionevole per le aziende nei primi anni. Un tasso di abbandono pari al 7% è eccellente. Date le caratteristiche strutturali, aziende SaaS high-touch non particolarmente performanti registrano tassi di abbandono inferiori anche rispetto alle migliori aziende SaaS low-touch.

Quando si parla di tassi di abbandono, le aziende high-touch distinguono tra il cosiddetto “abbandono del brand” (a ogni azienda corrisponde un brand, a prescindere da quanti al suo interno usano un software, dal numero di postazioni in uso, da cosa stanno pagando ecc.) e l’abbandono dei ricavi. Queste metriche sono meno importanti nelle aziende SaaS low-touch, poiché tali tassi di abbandono tendono a essere piuttosto simili.

Le aziende SaaS high-touch generalmente stabiliscono i prezzi delle proprie offerte in modo che possano aumentare i ricavi durante il ciclo di vita di un cliente, vendendo più licenze o fornendo prodotti aggiuntivi. Per questo un’altra metrica molto rilevante è l’abbandono netto dei ricavi, vale a dire la differenza dei ricavi per lo stesso gruppo di clienti in un anno. L’obiettivo principale per un’azienda SaaS high-touch è ottenere un abbandono netto dei ricavi negativo: questo vuol dire che l’impatto sui ricavi di eventuali upgrade, l’aumento del valore dei contratti anno dopo anno e il cross-selling per i clienti esistenti supera l’impatto dei clienti che decidono di disdire (o di ridurre) l’uso del software. Nella pratica nessuna azienda SaaS low-touch raggiunge un abbandono netto negativo; i relativi tassi di abbandono sono troppo elevati per essere compensati.

Adattamento del prodotto al mercato

Il modello SaaS non riguarda soltanto le metriche. L’aspetto più difficile da valutare nelle fasi iniziali di un’azienda SaaS si chiama adattamento del prodotto al mercato. Il concetto è stato elaborato da Marc Andreessen e indica essenzialmente la presenza di un gruppo di persone interessate al prodotto in questione.

I prodotti che non presentano ancora un adeguato adattamento al mercato sono caratterizzati da tassi di conversione relativamente bassi e da tassi di abbandono molto elevati. I prodotti che invece raggiungono un adeguato adattamento al mercato spesso aumentano i propri tassi di crescita in modo sostanziale, hanno tassi di conversione più elevati e sono caratterizzati in generale da una migliore usabilità.

Gli imprenditori SaaS più prolifici spesso hanno difficoltà a definire il concetto e utilizzano una massima che suona più o meno così: “Se ce l’hai saprai di averlo e se hai dubbi sul fatto di averlo, non ce l’hai”. È la differenza che passa tra quando si fanno sforzi immani per raggiungere i clienti e quando è il cliente stesso a fare di tutto per accaparrarsi il software.

Molte aziende SaaS che sono riuscite ad adattare il prodotto al mercato non sono partite da una situazione del genere; spesso sono necessari mesi o anni di tentativi per giungere all’obiettivo. L’approccio fondamentale è parlare a più clienti possibile. Gli imprenditori SaaS low-touch dovrebbero provare a parlare con ogni singolo utente che si registra a una prova gratuita; si tratta chiaramente di un’attività insostenibile nel lungo termine, ma lo è anche portare avanti un’azienda SaaS senza un adeguato adattamento del prodotto al mercato perciò le informazioni che ne scaturiscono compensano i costi.

Raggiungere l’adattamento del prodotto al mercato non è solo questione di implementare i feedback ricevuti in merito alle funzionalità del prodotto, ma anche di prestare attenzione alle caratteristiche comuni dei migliori clienti e adattarvisi. Questo può comportare variazioni all’approccio di marketing, ai messaggi e al design del prodotto per renderlo più vicino alle esigenze dei migliori clienti.

Ma chi sono i “migliori clienti”? In generale, si tratta dei segmenti (per settore, dimensioni, profilo utente o aspetti simili) dove si registrano i più alti tassi di conversione, tassi di abbandono inferiori e (quasi sempre) valori medi dei contratti relativamente elevati. La traiettoria di gran lunga più comune per le aziende SaaS low-touch è partire da un prodotto che serva un ampio spettro di utenti e soddisfi un’ampia varietà di esigenze, per poi concentrare gli sforzi su una o due nicchie di potenziali clienti più ricercati.

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